Бизнес путь: Dell. Cекреты лучшего в мире компьютерного бизнеса - [39]

Для обычного бизнеса информация сама по себе ценностей не создает; она рассматривается только как «поддерживающий элемент», пишут два профессора из Гарварда. Они приводят примеры, как менеджеры используют информацию о запасах, производстве или материально-техническом обеспечении, чтобы эффективнее управлять бизнес-процессами. «Но они редко используют информацию саму по себе, чтобы создать новую ценность для клиента».

Именно так сделала Federal Express, когда позволила клиентам отправлять посылки через интернет-сайт компании. После того как пакет был поставлен, отправитель мог узнать даже имя человека, который занимался его посылкой. Это бесплатная услуга от FedEx, добавляющая ценность для клиентов и таким образом увеличивающая их верность. Другой пример – музыкальный отдел MCA. Поскольку стало возможным делать музыкальные записи, редактировать и распространять их непосредственно по сети или через коммерческие интернет-услуги, MCA намеревалась создать интернет-сайт, чтобы распространять цифровые аудио- и видеообразцы записей и обеспечивать посетителей информацией о гастролях оркестров. Цитируя Рейпорта и Свиоклу, сайт стал «демонстрационным залом» отдела и в свое время станет новым розничным каналом. Далее сайт может использоваться для поиска новых талантов вместо оркестровых прослушиваний в студии, чтобы редактировать музыку на компьютере, вместо того чтобы делать запись за записью в студии.

В дальнейшем МСА могла бы расширить свою потенциальную аудиторию, приглашая фанатов слушать музыку прямо через Интернет, поскольку последние музыкальные версии, как и интервью с музыкантами, первым делом появляются именно там. Таким образом возник бы новый вид отношений с клиентами.

В 1993 г. в статье из Security Management описывалось, как Dell Computer проводила мероприятия по усилению внутренней безопасности, используя самые последние электронные технологии и применяя новую кадровую политику, направленную на стратегическое объединение штатных и контрактных служащих. После подробного описания созданной Dell системы менеджер службы безопасности Dell Роберт Л. Энсли заключил, что Dell «поняла, что самое дешевое решение не всегда лучшее; лучше заплатить несколько лишних долларов, чтобы иметь качество, которое жизненно важно в период роста компании». Таким образом, он подтвердил рассказанную многими репортерами историю Dell, указывая на последовательность и целеустремленность как на сильные стороны не только ее лидера, но созданной им корпоративной культуры.

Эндрю Гроув из Intel говорит о Dell: «Она занимается делом, которое кажется другим провальным, и побеждает». Гроув полагает, что «Dell всегда способна вычислить следующее препятствие, чтобы остаться впереди. Это у них в генах». Когда Делла спрашивают, не боится ли он, что Compaq и другие конкуренты перейдут к прямым продажам, его не сбить с толку – он верит, что его компания имеет огромное преимущество. «У нас уже есть план быстрой поставки для крупных клиентов, по которому мы можем поставить заказанную машину за 48 часов», – сказал он репортерам.

Похоже, Делл считает себя солидным руководителем. В интервью Fortune в 1997 г. Делл заметил: «Я не Лэрри Эллисон», ссылаясь на достойного упоминания шефа Oracle. И при этом он, казалось бы, не титан технологии, как Билл Гейтс: «Если изделия его компании высмеивают, называя их пластиковыми коробками, а его модель продаж совершенно дискредитирована, ну, в общем, так оно и есть. Гейтс думает о двух других важных, по его мнению, вещах – его покупателях и его конкурентах». Деллу нравится говорить со своими инженерами, и он увлеченно изучает инновации в технических средствах обслуживания, но гораздо больше времени он уделяет клиентам. Эти контакты далеко не всегда означают продажи, скорее, они выражают стремление удержаться на вершине постоянно изменяющегося рынка.

Стратегические инновации

Другим определением для Майкла Делла мог бы быть эпитет «стратегический инноватор» (термин предложили В. Чан Ким и Рене Моборн, профессора INSEAD). В их статье в Harvard Business Review, изданной в сборнике издательства Гарварда, два профессора задают вопрос, как некоторые компании (например, Dell) способны выдержать быстрый и высокий рост в доходах и прибыли. После изучения более чем 30 компаний во всем мире, они обнаружили, что различие между быстрорастущими компаниями и их менее успешными конкурентами лежит в принципах стратегического планирования. «Менеджеры менее успешных компаний следовали обычной стратегической логике». По мнению авторов, менеджеры компаний с высоким ростом занимались тем, что они назвали «логика стратегических инноваций». Что это такое?

«Вы знаете, все еще есть люди, которые не поняли этого. Они думают, что мы всего лишь компания со своей рыночной нишей, обслуживающая маленькую группу корпоративных клиентов. Как такое могло быть, если мы растем быстрее, чем кто-либо? Это не претензии; это – правда», – говорит Майкл Делл (Fortune, 1997).

Многие компании позволяют своим конкурентам устанавливать параметры их стратегического мышления. Стратегические инноваторы не интересуются, что думают о потребностях клиента их конкуренты, и не принимают текущее состояние промышленности как данность. Они не рассматривают будущие возможности через перспективу существующих способностей и потребностей. Скорее инноваторы спрашивают: «Что, если мы начнем сначала?» Помимо Dell с ее прямой моделью вспомним и Virgin Atlantic, которая бросила вызов условностям, отказавшись от «первого класса» в самолетах и вложившись в развитие обслуживания «бизнес-класса». Что касается Dell, упомянем виртуальную интеграцию и Dell.com.