Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - [101]

7. Золотая середина между авторитарностью и вольницей

Важен стиль управления и отношений с сотрудниками. Он исходит от первого лица компании.

При авторитарном управлении не ждите инициативы. Однако не впадайте и в другую крайность – полную вольницу.

Часто шеф внешне суровый, а по факту – мягкий. Лучше наоборот: «Стальная рука в бархатной перчатке». Нужно найти этот баланс, свой стиль.

8. Взрослые (партнерские) отношения с сотрудниками

Часто между руководителем и его подчиненными устанавливаются «детско-родительские» отношения. Это приводит к безответственности сотрудников, отсутствию инициативы. У жестких родителей дети инфантильны.

Три состояния человека: «Родитель», «Взрослый», «Ребенок». Научитесь осознавать состояние, управлять им.

Люди играют в психологические игры, обычно неосознанно. Детско-родительские игры популярны – в современном мире много незрелых людей.

Стройте отношения с подчинёнными как со взрослыми. Повзрослейте сами, при необходимости пройдите психотерапию.

Делегируйте полномочия и ответственность, обучайте людей. Поначалу они будут ошибаться.

Пусть люди совместно вырабатывают решения в рабочих группах и на совещаниях.

Не управляйте через голову руководителей среднего звена.

Будьте последовательны.

На сессиях многие руководители впервые пробуют взрослый стиль взаимодействия с сотрудниками – результаты превосходят ожидания.

Идеал взрослых взаимоотношений – партнерство с людьми.

9. Соблюдение технологии, описанной в книге

Ступени мастерства: ученик, «ремесленник», мастер, гуру. Путь к мастерству занимает от 7–10 лет активной практики, а порой зрелость вообще не наступает, хотя «корона» – растет.

На какой ступени вы находитесь в отладке процессов? Действуйте соответственно.

10. Устойчивое финансовое положение. Подушка безопасности

Перед началом изменений убедитесь, что положение бизнеса устойчиво. Изменения – зона нестабильности, риска.

Новые способы работы поначалу неудобны, результаты порой хуже прежних. А вам предстоит переучить компанию. Накладки точно будут.

Двигайтесь эволюционно, постепенно, чтобы контролировать ситуацию.

Финансовая подушка безопасности поможет вам пройти изменения, сохранить здоровье.

Не оплачивайте работу с консультантами на заемные деньги. Если пока недостаточно средств – пользуйтесь экономформатами.

11. Доводите до результатов

Во многих компаниях до нас уже пытались заниматься бизнес-процессами и т. п. Но не дошли до устойчивых результатов. Зря потратили деньги и время. Команда потеряла веру в системную работу над бизнесом.

На рынке много «недоконсультированных» компаний. Они приобрели иммунитет против изменений – сопротивляются более виртуозно. Порой проще создать новую компанию, чем лечить эту.

Доводите изменения до хороших результатов. До ежедневного применения. До врастания новых подходов в корпоративную культуру.

И не нужно прыгать между разными подходами и консультантами. Выбирайте тщательно, вместе идите до результатов.

12. Переходите к системе постепенно

Чем меньше насилия вы применяете, тем больше шансов на успех. Чем сильнее давите, тем мощнее будет сопротивление.

Не нужно сразу загонять компанию в жесткие рамки – все будут против.

Действуйте постепенно – путь займет несколько лет. Не нужно насиловать себя, организацию и команду.

Будьте мягкими по форме, но настойчивыми по сути. Если встречаете сопротивление, не нужно тупо давить. Доверительно общайтесь с людьми. Часто противники превращаются в активных сторонников.

При правильном подходе развитие бизнеса – это большое удовольствие.

В молодой компании навести порядок легче. Заложите основы на старте. Когда компании исполнится 2–3 года, наводить порядок – самое время.

13. Следуйте естественным законам (не плюйте против ветра)

Естественные системы созданы природой, живут и развиваются сами по себе.

Искусственные созданы человеком, существуют благодаря его усилиям. В искусственной системе много напряжений и противоречий, на их подавление уходит много сил.

Задача руководителя – строить жизнеспособную и эффективную систему. В идеале – максимально близкую к естественной. Чем ближе она к законам природы, тем лучше работает и дольше живет, приносит всем радость.

Это суть нашей консалтинговой работы с бизнесами, их владельцами и руководителями.

* * *

Изменениями надо грамотно управлять.

Выделите отдельный проект с высоким приоритетом. Пусть его курирует один из собственников.

Правильно назовите проект, рекомендую «Наведение порядка в бизнесе» – одних процессов недостаточно.

Структура проекта. Заказчик развития бизнеса (его владелец); Руководитель проекта изменений – главный архитектор компании; Штаб проекта (3–4 человека); Рабочие группы по направлениям – основной механизм изменений (группа до 5 человек: добровольное участие, постоянный состав, регулярные встречи); Руководитель группы – архитектор (координирует работу команды); Консультанты – мы помогаем методически и душевно.

Штаб управляет проектом изменений. Рабочие группы решают задачи, показывают Штабу результаты. Происходит обсуждение (лучше лично). Штаб утверждает или отправляет на доработку. Ключевые решения нужно утвердить у Заказчика. Соблюдайте