Бизнес, попавший в шторм. Как победить кризис - [44]

• остатки товаров;

• оборудование;

• сотрудников (если они вам действительно нужны);

• рабочие номера телефонов (если вы работали в одной отрасли и/или конкурировали);

• сайты (опять же если вы работали в одной отрасли);

• контакты действующих партнеров (ну вы уже поняли, да?) и т. д., вам виднее, что еще в вашей теме можно докупить.

Кроме того, возможно, бизнесмен, который «выбывает из игры» и которому терять уже нечего, поделится с вами контактами поставщиков или отдаст в аренду освободившееся помещение… Тут главное – держать собственное ухо востро.

■ Покупайте в «несезон». Это классика, и я уверен, что вы прекрасно понимаете, о чем я. Тем не менее проговорю вслух… Допустим, холодильное оборудование лучше покупать зимой (когда спрос на него падает, а как следствие – падают и цены). Кстати, почти во всех отраслях (не считая ретейла и развлечений) первый месяц после Нового года – это кромешный штиль и каждый покупатель здесь – благословение. Может быть, холодильное оборудование стоит покупать именно в этом окне?

■ Сократите штат до предельно необходимого. Больше людей – далеко не значит больше эффективности (почему-то синергия у них имеет место быть только в виде хаоса). Проверьте, нет ли у вас:

• персонала «про запас» или «дублирующего» персонала (который «перекрывает» заболевших, уехавших в командировку, отпуск и т. п.);

• «звездного» персонала, который по факту решает потоковые задачи (даже если сотрудник действительно очень квалифицированный специалист, не факт, что он нужен в штате постоянно, иногда целесообразнее и дешевле привлекать его только по мере необходимости; вам ведь не приходит в голову держать у себя дома сантехника на ставке?);

• неэффективного персонала или персонала, который перестал быть нагружен с приходом кризиса (если у каждого из ваших двух операторов стало на 50 % меньше входящих звонков, не значит ли это, что одного пора уволить?).

■ Сделайте неквалифицированный персонал квалифицированным. И я сейчас не о дорогостоящих курсах, наставничестве или даже тренингах. Я все еще об инструкциях, которые мы обсудили в предыдущей главе. Поймите, что, если вы нанимаете именитого эсэмэмщика, чтобы он решил ваши проблемы, он возьмет дорого и действительно их решит. Но однажды ему станет скучно (или предложат больше) и он уйдет. А инструкция никуда не уйдет. И работать по ней может кто угодно и в разы дешевле. Да и «уводить» ее бессмысленно, если она действительно оттестирована на вашем конкретном примере. Так что найдите время на разработку таких шаблонов – в перспективе это сэкономит вам кучу денег.

■ Перестаньте потакать мелкому воровству сотрудников. Шариковые ручки, бумага для принтера, поездки по личным делам на корпоративном автомобиле, обеды с контрагентами за счет фирмы, междугородные звонки и т. п. – все это в сумме подтачивает ваш бюджет (а как следствие – влияет на конечную стоимость для клиента, который важнее, чем сотрудник, хотя бы потому, что платит вам деньги). В этом месте мне всегда вспоминаются слова Анатолия Дуракова, которые я слышал от него в 2012 году на одной из маркетинговых конференций: «Один из лучших вкладов в маркетинг, который я сделал, – это установил прослушку на телефоны и камеры слежения». В переводе на язык бытовых нужд это означает, что если сотрудник может украсть – он украдет. Мораль проста – не давайте ему такой возможности. Не нужно бить кулаком по столу, угрожать и устраивать показательные увольнения – достаточно просто установить лимит на сумму обеда или начать фиксировать время отъезда и возвращения на стоянку, сколько бы раз за день это ни случалось.

■ Используйте бартер. Быть может, сотрудники не захотят получать зарплату бухгалтерскими услугами, а вот контрагенты (например, продавцы рекламных площадей) вполне могут согласиться (особенно если вы работаете в b2b или сегментах индивидуального обслуживания – допустим, продаете бухгалтерские услуги или абонементы в спортзал). Просто предложите им такой вариант расчета и посмотрите на реакцию. В конце концов, это выходит дешевле абсолютно для всех.

■ Помните, мы говорили о стоимости бизнес-процессов? Если вы уже высчитали ее для себя, этот пункт можете пропустить, наверняка вы и сами обнаружили финансовые «течи», если они там были. Если же вы пока не приступали – самое время. Проследите логику ключевых бизнес-процессов от «а» до «я», попутно задавая себе вопрос: «Как это можно удешевить для моих клиентов?» То же самое касается отдельных элементов бизнес-процессов. Если у вас есть «эталонные» цифры затрат, за которые не должен вылезать персонал, это дает вам возможность быстро находить перегибы, которые раньше казались нормой. Например, если на рекламный бюджет предусматривалась квота $300, а кто-то вдруг потратил 301-й – это должно включать лампочку alarm-alarm и разбор полетов на предмет эффективности таких вкладов. Контроль становится оперативнее, а процесс – экономнее.

■ Сядьте вечером где-нибудь в тишине и подумайте, что еще можно сделать этакого в вашем конкретном случае (чего я не учел).

Помните – экономия хороша до тех пор, пока целесообразна. Б/у оборудование можно покупать, только если это жизнеспособный рабочий инструмент, а не куча рухляди. А перестать покупать мыло в корпоративную уборную – это вообще не экономия, а глупость (так ведь и до стоячих рабочих мест у компьютеров дойти можно). Поэтому не увлекайтесь целью ради самой цели, помните, зачем вам все это на самом деле – чтобы оставаться на плаву и давать своим клиентам лучшее из того, что у вас есть.