Бизнес – это страсть. Идем вперед! 35 принципов от топ-менеджера Оzоn.ru - [7]
А вообще мой круг доверия состоит примерно из 20 человек. Это люди, контакт с которыми я не хотел бы терять, которых предпочел бы всегда видеть рядом. Большинство из них, кстати, не догадывается о существовании такого «списка». Я им о нем не сообщаю.
Об офлайне и онлайне
Я профессионально занимался ритейлом 19 лет. Но первые 15 это была торговля в офлайне – с настоящими магазинами и продавцами, кассовыми аппаратами и фурами с товаром, автомобильными стоянками и очередями покупателей. Мир онлайн-торговли полностью изменил мое сознание.
Как уже говорилось, в «Озоне» на перестройку у меня ушло три месяца. За это время я сделал для себя ряд открытий и окончательно разуверился в применимости принципов, которым следовал предыдущие 15 лет. В онлайне эти принципы пришлось выбросить на свалку – куда со временем, на мой взгляд, отправится и вся традиционная торговля в больших магазинах.
Первое ключевое отличие онлайна от офлайна – это «длина» полки с товарами. Возьмем Metro. Там мы имели площадь в 10 000 квадратных метров, которую можно было наполнить 40 000 единиц продукции. Диалог с поставщиком строился следующим образом. Он платил Х рублей за то, чтобы ему выделили Y сантиметров на полке для его товара. Если за полгода он продавал на сумму большую, чем Z, мы продолжали сотрудничество, если меньшую – отвечали: «Спасибо, до свидания. Следующий».
Это основа функционирования любого офлайн-магазина: наполнить полки товарами, которые хорошо продаются. Чем больше таких товаров, тем меньше покупателей уходит к конкуренту. Это закон, в соответствии с которым ты не можешь дать поставщику второго шанса. Залежалые товары убивают бизнес. Поэтому ты должен тщательно отслеживать темпы реализации продукции и своевременно вносить в ассортимент необходимые поправки.
В «Дикси» ограничения были еще более жесткими: 320 квадратных метров и 3000 единиц товара. Нетрудно догадаться, какая конкуренция шла между поставщиками. Я очень хорошо знал абсолютно всю продаваемую нами продукцию! Прежде чем оказаться на полке, каждый товар подвергался проверке чуть ли не под микроскопом. И если вдруг начинал плохо продаваться, ему оперативно подыскивалась замена.
В «Озоне» все это оказалось ненужным. Спустя три месяца я вдруг понял, что в онлайн-торговле отбор поставщиков лишен всякого смысла – ведь полка с товарами здесь бесконечна! При всей кажущейся очевидности это открытие выглядело невероятным. Оно развернуло мои представления о бизнесе на 180 градусов.
Если раньше, имея дело с поставщиками, продававшими на 1000, 100 и 20 рублей, я всегда выбирал первого, недополучая 120 рублей, то теперь мог спокойно предоставить полку всем троим – и продать ровно на 1120. Оборот увеличивался многократно. Вопрос о том, что продавать, уже не стоял. В результате ассортимент «Озона» пробил отметку в пять миллионов единиц! Возьмем, к примеру, раздел «чай». В марте 2018 года, когда я писал эти строки, на сайте «Озона» мне были доступны 2838 разновидностей этого продукта. В Metro их помещалось 200. В «Дикси» – 50. Почувствуйте разницу.
Второе важное отличие и одновременно преимущество онлайна – удобство выбора. В традиционном ритейле полка с товарами предназначена для большинства. Если 70 % покупателей привыкли сортировать тот же чай по типу (в пакетиках, листовой, растворимый), то по тому же принципу товар будет разложен и в магазине. Интересы 20 %, которые в первую очередь обращают внимание на бренд («Ахмад», «Липтон», «Гринфилд»), будут проигнорированы. Не говоря уже о тех 10 %, для которых ключевым является размер упаковки (крупная, стандартная, мелкая). Бедные 30 % – для них магазин неудобен…
В онлайне всем трем группам покупателей одинаково удобно. Ведь для сортировки товара по тому или иному параметру достаточно одним кликом поставить галочку в нужном месте. Хочешь увидеть все типы чая «Липтон» – жмешь на «Липтон». Желаешь посмотреть весь чай в стандартных упаковках – выбираешь соответствующую категорию. И так далее. Все, что требуется от магазина, – максимально упростить процессы формирования заказа и оплаты. В «Озоне» мы этого добились. Каждый покупатель получил ту полку с товарами, которая была нужна именно ему.
Третий принципиальный момент – это, конечно, ценообразование. В Metro требовалось по крайней мере два раза в неделю сверять свои прайс-листы с конкурентами – «Ашаном», «Лентой» и «О’Кей». Те, понятно, делали то же самое. И если мы замечали, что они вносят корректировки по субботам, то старались делать это в воскресенье, выигрывая таким образом сутки. В «Дикси» похожим образом анализировались 64 региональных сегмента, только конкурентами выступали в основном «Магнит» и «Пятерочка». Однако надо понимать, что в офлайне процесс изменения цен не может быть автоматизирован на сто процентов. Возможно большое количество погрешностей.
Так, если база данных обновлялась в центральном офисе «Дикси» в полночь по московскому времени, то примерно 500 из 2500 магазинов не успевали отреагировать на корректировку цен к моменту своего открытия. В некоторых из оставшихся двух тысяч обязательно возникали неполадки с принтером и прочей аппаратурой. А там, где новые ценники все-таки удавалось распечатать, в силу нередко вступал человеческий фактор. Обычная картина: менеджер берет ножницы, режет ценники, а потом просто по ошибке размещает их не на той полке. К примеру, размещает ценник шампуня Head & Shoulders объемом 400 мл на той полке, где стоит Head & Shoulders в упаковке по 200 мл. Это вводило в заблуждение покупателей. На устранение всех недочетов уходило время. Достичь совершенства было невозможно, а это в конечном счете вело к финансовым потерям.
Каждый из нас в детстве играл в игры. Мальчики в машинки, а девочки в куклы. Мы занимались только тем, что нам нравилось и получалось. В детстве мы могли себе позволить заниматься любимым делом каждый день, 7 дней в неделю, 365 дней в году. Но когда выросли, на смену детским увлечениям пришло страшное слово "работа". Мы стали делать то, что нам не всегда нравится и получается. И со временем совсем забыли про свои детские увлечения и перестали заниматься тем, что приносит нам удовольствие – своим любимым делом.
Как внутреннее состояние лидера влияет на его окружение и бизнес? А если этот лидер – женщина? Как ей научиться сохранять внутренний баланс, не доводя себя до ощущения опустошенности? Как избежать перегорания и сделать карьеру в бизнесе, оставаясь женственной? Как построить гармоничные отношения в семье и команде? Как найти вдохновение и обрести новые смыслы? Ответы на эти и не только вопросы вы найдете в книге «Всё и сразу».В книге даны эффективные инструменты, помогающие восстановить жизненный баланс, без которого не обойтись современной женщине руководителю, которая решила быть и успешной, и счастливой.Яркие истории ее героинь – женщин топ-менеджеров, общественных деятелей, предпринимателей, благотворителей, которые делятся своими правилами успеха и благополучия, – наведут вас на размышления и вдохновят на важные изменения.
Перед вами редкая книга о бизнесе. Во-первых, речь пойдет о российской компании. Во-вторых, это рассказ не об успехе, а о провале – и о том, как его избежать.Александр Руденко – бизнесмен. Не так давно он открыл свое дело, раскрутил его, развил и… чуть не потерял. Он оказался за тем рубежом, которого боятся все управленцы и предприниматели, и совершил все классические попытки спасения ситуации. Он получил колоссальный опыт разрешения проблемных ситуаций на разных уровнях и разных этапах. Теперь он точно знает, как сделать так, чтобы к этой границе не подойти, и рассказывает об этом здесь.Какие факторы сигнализируют, что компания больна? Какие варианты исправления ситуации существуют? Какие «грабли» лежат на пути предпринимателя и как их обойти? Обо всем этом честно, подробно и увлекательно – от первого лица компании, которая взлетела, рухнула и выжила.
Сырьевой характер российской экономики не позволяет обеспечивать приемлемый уровень доходов и, соответственно, достойную занятость, качество жизни значительной части населения страны, именно поэтому одной из первоочередных среди целого ряда стоящих перед страной задач является решение давно назревшей проблемы структурных преобразований в экономике или ее модернизации.В настоящей монографии освещается современное состояние и перспективы развития российского топливно-экономического комплекса.
Сборник научных трудов посвящен исследованию отдельных проблем экономики России в современных условиях хозяйствования. В частности, рассмотрены теоретические аспекты функционирования локальных экономических систем, в том числе в период кризиса и смены технологических укладов; проблемы инновационной и инвестиционной деятельности различных хозяйствующих субъектов, подготовки кадров и развития высокотехнологичных отраслей промышленности России. Помимо этого, в сборнике представлены материалы, посвященные отдельным проблемам экономической безопасности и региональной экономики.Для специалистов и широкого круга читателей, интересующихся проблемами функционирования экономики России.
Эта книга адресована как тем, кто давно и серьезно связал свою работу с бухгалтерией, налогами и финансами, так и тем, кто просто хочет быть в курсе передовых идей и мнений профессионалов. Здесь каждый найдёт для себя нечто полезное и новое. Специалисты откроют интересные детали и тонкости, понятные только им одним. Начинающие свою деятельность бизнесмены получат представление о системе в целом, о том, что в ней есть примечательного; чего стоит опасаться и каких ситуаций надо категорически избегать. Добросовестные налогоплательщики повысят уровень своих знаний или просто получат удовольствие от чтения.Эта книга – как наша жизнь: непредсказуема и многогранна; в ней квинтэссенция здравого смысла помножена на многолетний профессиональный опыт.