Бизнес – это страсть. Идем вперед! 35 принципов от топ-менеджера Оzоn.ru - [17]
Разумеется, с течением времени финансовые условия контракта надо пересматривать, поощряя тех сотрудников, которые начинают приносить больше пользы, чем раньше. При этом менеджеру не следует ждать, пока подчиненный сам намекнет ему о целесообразности повысить зарплату. Лучше, чтобы инициатива исходила сверху, а не снизу. Тогда положительный эффект будет выше.
Сам я всегда устанавливал для коллег средние по рынку размеры окладов. Эта информация доступна, и ее легко можно уточнить в любой момент. Я всегда пересматриваю зарплату раз в год, и, если повышается ценность коллеги для бизнеса, это сразу находит отражение в условиях его трудового соглашения.
И знаете, пальцев двух рук хватит, чтобы сосчитать коллег, которые за 20 лет покинули руководимые мною команды. Я помню каждый подобный случай. И никогда это не было связано с зарплатой. В основном люди уходили, почувствовав, что уперлись в потолок, не видя перспектив для своего развития.
Невозможно создать обстановку, в которой каждый чувствовал бы себя максимально удовлетворенным. Всегда найдется человек, ДНК которого противоречит ДНК вашего бизнеса. Однако, сталкиваясь с массовыми увольнениями, помните: это происходит не потому, что вы мало платите сотрудникам. Причины обычно кроются в разобщенности коллектива, нарушении связей между вами и подчиненными.
Решить проблему механическим повышением зарплат нельзя. Это тупиковый путь. Как в случае с наркоманом, который требует все новых и новых доз и в конце концов уничтожает самого себя. Как я уже сказал, пересматривайте платежную ведомость раз в год, не чаще. Потому что в большинстве случаев поводом покинуть компанию становятся факторы, с зарплатой никак не связанные.
Повторюсь, три основные причины того, что сотрудник покидает бизнес, следующие:
• отношения с боссом;
• отношения с коллегами;
• чувство, что достиг потолка своего развития.
Деньги важны, но они – не главное
В «Озоне» ко мне не раз подходили коллеги, которые говорили, что в другом месте им предлагают зарплату в два раза больше. Я отвечал: «Я понимаю. И я не буду заставлять вас остаться». Но за все время ни один человек не покинул компанию, руководствуясь финансовым мотивом. Деньги не были для коллег главным решающим фактором. Существовала масса других причин остаться в «Озоне». Люди были готовы получать среднерыночную зарплату и повышать свое благосостояние постепенно, параллельно с ростом персонального вклада в бизнес. Как правило, для особо отличившихся это выражалось в 20 %-процентном увеличении оклада в конце года.
Когда сам я уходил из «Дикси», владелец бизнеса был очень удивлен. «Дэнни, тебе мало здесь платят? Тебе нужно увеличить зарплату?» А я отвечал: «Да я согласен получать меньше, лишь бы мне предоставили большую свободу для развития компании…» Но мне ее не предоставили. И я решил уйти.
Деньги не должны быть главным стимулом, не должны вытеснять все остальное. Постоянно твержу об этом на лекциях студентам. Сначала сделайте что-то ценное. Для себя, для своих коллег, для потребителей. А вознаграждение… Оно все равно никуда не денется, если делать правильные вещи.
Как я уже отмечал, многие компании этого не понимают. Нарушается причинно-следственная связь. Руководители ошибочно полагают, что, если собрать вместе высокооплачиваемых «звезд», это автоматически принесет самый высокий результат. Да ничего подобного! Я еще не встречал удачных примеров сверхагрессивной кадровой политики. Нет смысла заваливать сотрудников деньгами, если те не могут развиваться, не получают удовольствия от того, чем занимаются.
Конечно, глупо отказываться от профессионала, который способен добавить вашей компании опыта. Но не ждите от него высокой отдачи лишь по той причине, что вы переплатили за него в несколько раз. Самое важное и самое сложное – мотивировать сотрудника, встроить его в коллектив, сделать так, чтобы он воспринимал выгоду клиента как свою, шел каждый день в офис как на праздник, а не томился в ожидании, пока ему на счет упадет круглая сумма.
Деньги – следствие полученного результата, но точно не инструмент его достижения. Поэтому гораздо эффективнее выращивать новых «звезд», а не делать ставку на уже готовых. Соответствие сотрудника вашей ДНК гораздо важнее его профессиональных навыков.
5. Не бойся перемен
За 25 лет я попробовал себя на 21 разной позиции в 12 местах. Приобретенный на новом месте опыт каждый раз помогал «запрыгнуть» еще дальше, испытать и узнать что-то новое.
Вот самые сложные (и одновременно ценные для карьерного роста) вызовы, которые мне пришлось принять:
• служба в израильской армии, где я впервые зажил самостоятельной жизнью, вырвавшись из-под родительского крыла;
• торговля ювелирными изделиями на улицах Японии, где я был полностью предоставлен самому себе, не зная языка;
• «Дикси», где пришлось впервые познакомиться с ведением бизнеса в России и окунуться в незнакомую культуру;
• «Озон», где я был вынужден «с нуля» изучать рынок электронной коммерции.
