Бизнес – это глаголы и существительные, которые заканчиваются цифрами - [13]

Как видите, прописывание бизнес-процессов – довольно примитивный механизм. Но пользоваться им нужно регулярно – тогда он работает как часы.

Повторяю: никакая сторонняя организация за вас этого не сделает. Вы можете нанять специалиста, который научит вас прописывать бизнес-процессы, то есть покажет методологию, но обучением все должно ограничиться. Когда бизнес-процесс прописан не теми, кто сидел за столом, его нужно внедрять. А это невозможно, потому что он не пережит людьми, которые в нем задействованы.

Совет

Если вы, центральный офис, пишете бизнес-процессы для магазина, это надо делать вместе с работниками магазина. Центральный офис – зло по определению. Даже если вы выложите рабочее место кассира золотыми слитками, вы все равно останетесь для него скотиной. Отношение сотрудников можно изменить только вовлечением их в жизнь компании, осознанием, что вы – единое целое. Так, раз в месяц я выгоняю свой офис на точки общепита, а когда мы запускали «Пятерочку», я мыл полы в торговом зале. Если магазинов несколько, пригласите за стол товароведов, директоров магазинов. Важно, чтобы они почувствовали себя в общей схеме. Тогда не будет проблем ни с внедрением бизнес-процессов, ни с контролем за их исполнением.

Неважно, насколько качественно вы прописали бизнес-процессы. На первом этапе ошибки неизбежны, примите это как данность и каждые три месяца проводите аудит написанного. Итераций в бизнес-процессах должно быть как минимум три-четыре. Первая итерация – это нулевой этап. На данной стадии у вас все будет криво и косо. Вторая итерация – 3–9 месяцев: вы будете переписывать то, что написали. Третья итерация – с 9-го по 18-й месяц. После нее у вас есть шанс получить бизнес-процессы, прописанные полностью.

Прописывать бизнес-процессы не так сложно, как кажется. Это нудно и не более того. Трудно не прописывать бизнес-процессы, а заставить себя это сделать.

Глава 4 Бюджетное управление и ключевые показатели бизнеса

Бюджетное управление, или бюджетирование, – очень модный нынче термин. Однако понимание его сути – явление довольно редкое. Бюджетирование – это не просто составление финансовых планов, бюджетов. Это технология управления компанией, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей. В отличие от бухгалтерского учета здесь нет каких-то утвержденных правил. Внедрить бюджетное управление предприниматель может исключительно благодаря знанию собственного бизнеса.

Главные задачи, которые помогает решать бюджетирование:

– прогноз финансового состояния компании;

– сравнительный анализ запланированных и фактических результатов;

– оценка выявленных отклонений.

Вы будете знать, какое изменение произошло и какой тренд надо поменять, чтобы прийти в ту точку, которую вы наметили. Предприниматель не двигается по прямой – такой возможности нет. Мы всегда идем галсом. Галсы могут закладываться очень круто, но при этом предприниматель должен двигаться в конкретную точку, которую он сам видит.

Большинство компаний составляют формальные бюджеты и называют это «бюджетированием». В то время как бюджетирование-технология предполагает обязательную привязку планов к целям. Это инструмент достижения целей компании, реализации ее стратегии. Составление бюджетов без постановки целей максимум что позволяет – это получить прогноз: что будет, если мы продолжим «плыть по течению». Именно бюджетирование приводит стратегию в действие.

Материалов о бюджетировании достаточно, поэтому не вижу смысла пересказывать то, что вы можете самостоятельно прочитать в экономических учебниках. Коснусь только наиболее важных моментов. Причина упоминания бюджетирования в этой книге – заострить ваше внимание на необходимости постановки целей и создания не формальных, а рабочих планов. План должен служить инструментом контроля и анализа достигнутых результатов и основой для построения системы мотивации сотрудников, иначе он бесполезен и бессмыслен.

Основа бюджетирования – это финансовая структура. Она должна отражать структуру всех видов деятельности, которыми занимается компания. Если предприятие ведет несколько бизнесов, каждый должен иметь собственные бюджеты. Формальное составление единого бюджета, без построения финансовой структуры, ничего не дает: по такому документу невозможно определить, где возникает и где «проедается» прибыль, какие целевые показатели установлены для различных подразделений и в какой степени они достигнуты. Бюджеты должны составляться и для компании в целом, и для каждой бизнес-единицы.

Бюджет составляется для контроля над денежными потоками. Заработанные предприятием деньги – это результат, который складывается из многих составляющих, которые можно измерить с помощью ключевых показателей. И прежде чем приступать к составлению бюджетов, необходимо определить, на какие показатели вы ориентируетесь, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования. Эти показатели должны быть привязаны к стратегическим целям и определены предельно конкретно.