Бизнес есть бизнес: 60 правдивых историй о том, как простые люди начали свое дело и преуспели - [19]

Совершенно другой - у Марка, возглавляющего небольшую фирму, специализирующуюся на разработке пакета инструкций для компьютерного обеспечения. У него ведь именно персонал спас фирму от разорения и банкротства. В трудный час Марк собрался было прекратить мучаться. Но персонал на общем собрании решил, что ужас без конца лучше, чем ужасный конец и что надо бы еще немного продлить собственную агонию. Недостающий клиент был счастливым образом найден, и все обошлось - к взаимному удовольствию.

На этой жизнерадостной ноте позвольте мне как экскурсоводу по злачным местам плавно перейти к следующему «болоту», так как эта глава все-таки претендует на краткий обзор и других текущих трудностей в бурной предпринимательской жизни.

КТО САМОЕ СЛАБОЕ ЗВЕНО?

Я уже отмечал в первой главе, что рынки, на которых искусственно поддерживается монопольное положение одного или нескольких игроков, крайне неблагоприятны для компаний с небольшими оборотами. Одно из проявлений такой неблагоприятной внешней среды - отсутствие возможностей организовать цепочку по созданию добавочной стоимости высокого качества с участием в этой цепочке других компаний. Это, несомненно, плохая новость. Потому как если у маленького частного предприятия возникают какие-то трудности с квалификацией и численностью персонала или это маленькое предприятие хочет сосредоточиться на том, что лучше всего получается (на ключевых компетенциях), то возникают проблемы добросовестности подрядчика и соблюдения контрактных обязательств. Наира Сироян в своем интервью справедливо отмечает, что раз большинство подрядчиков работает по предоплате, то после поступления соответствующих сумм на расчетный счет эти подрядчики зачастую впадают в соблазн сорвать сроки, прислать не то, что было согласовано, или вообще не прислать ничего. Я так понимаю, что проблема поставки требуемых ингредиентов в пищевой промышленности сравнима с проблемой качества комплектующих в автомобильной. Ни там, ни там искомого качества нет - и не предвидится. Игорь Галков рассказывает такие ужасы про майонез, что становится страшно его есть: в яичный порошок (основу для любого майонеза) негодяи-посредники кладут пшено, сою или вообще пластмассу. Ресторатор Роман Рожниковский жалуется на то, что отечественные снабженцы не могут ему поставить печень утки или гуся, да и на обычное мясо ввели квотирование, и качество поставок резко упало.

Наталья Нестерова обладает удивительным опытом сотрудничества с итальянскими сборщиками мебели. Оказывается, там, в Италии, небольшие фабрики не проставляют в контрактах на поставку никаких точных сроков изготовления. На Апеннинах многие отрасли строятся по принципу длинных цепочек, и темпы изготовления зависят от расторопности сотен поставщиков. В такой системе распределенного производства есть свои преимущества. Во-первых, каждый из поставщиков в состоянии шлифовать качество своей ограниченной номенклатуры. Во-вторых, достигается более полная занятость. И вдобавок ко всему, когда благополучие одних семейных маленьких фирм зависит от добросовестности других семейных маленьких фирм, вся совокупность отраслевых игроков волей-неволей начинает соблюдать контрактные обязательства.

Кроме проблемы соблюдения контрактных обязательств, острой является и проблема слабого развития товаропроводящей сети. В стране действует 308 тысяч оптовых компаний и 138 тысяч розничных. Один монополист любит другого монополиста. И государственные органы не сдерживают никаким образом жаркого пыла этого взаимного обожания. Игоря Галкова с его уникальным натуральным майонезом не пускали на полки сети «Пятерочка». В «Седьмом континенте» нет (по словам Галкова) объединенной логистики, и поставщик вынужден самостоятельно отгружать товар в каждый из магазинов сети. С Михаила Четвертакова в некоторых сетях просят в качестве «входного билета» за его уникальный лимонад несколько тысяч долларов в квартал за доступ к полкам. При таких расценках «нормальными» в этих сетях считаются продажи на уровне полутора бутылок за два дня. Если вспомнить, что во многих так называемых сетях действует драконовское правило перечисления денег на счет поставщика «через 90 банковских дней» (реально - около 4,5 астрономического месяца) и что товар принимается с предусмотрительной формулировкой «с возможностью возврата», то вообще становится непонятным, на ком все-таки зарабатывают сетевые магазины - на покупателях или на поставщиках. И при таком, мягко говоря, неласковом приеме начинающие поставщики все-таки вынуждены ломиться в ту небольшую щель, которую им оставляют (видимо, по недоразумению) набирающие вес розничные сети. Во-первых, доля сетевой торговли, особенно в Москве, неуклонно растет, и приходится мириться с тем, что особого выбора нет. Во-вторых, в процессе переговоров с более мелкими розничными точками важен такой джокер, как «крутизна». Всегда охотнее подписываются контракты с теми, чей товар «примелькался» на полках гипер- и супермаркетов. Да и степень осведомленности о товаре у конечного потребителя повышается.

По уровню «недружелюбия» к мелкому бизнесу от товаропроводящей сети не отстают и сами производители. Кирилл Скобликов умудрился два раза вылететь из списка дистрибуторов на двух московских комбинатах - на Очаковском пивном и на Лианозовском молочном. Хотя вроде бы расплачивался в срок, реализовывал регулярно. Но объемы его заказов не устраивали эти комбинаты. Зачем гигантам возиться с мелочевкой?