Бизнес есть бизнес: 60 правдивых историй о том, как простые люди начали свое дело и преуспели - [17]

Больше платить не всегда получается - откуда в малом бизнесе высокий фонд заработной платы? Вот почему масштабнее всего и чаще всего воруют именно в малом бизнесе и в самом крупном. В малом бизнесе наемный менеджер не боится в случае чего потерять свое место. А в крупном бизнесе соблазн в финансовом отношении настолько велик, что перевешивает риск разоблачения.

Не всех менеджеров можно сделать совладельцами и не всегда это целесообразно экономически. Одно дело, если совладельцами становятся сослуживцы из консалтинговых, программистских или дизайнерских фирм. Для лиц умственного труда это нормальная и распространенная форма мотивации. Но невозможно превратить в сознательных совладельцев всех без исключения специалистов и технологов, занятых на поточном производстве. Пока такие эксперименты в России не приживаются. Трудящиеся массы не вдохновляются отдаленной перспективой высоких дивидендов или роста капитализации. И выбирают всю ту же вороватую синицу в руке. Например, Глеб Яковлев тщетно пытался привлечь партнеров «с улицы» в свой бойцовский клуб. Приходящие не желали становиться партнерами, разделять риски и ответственность, а желали высокую зарплату топ-менеджера и ничего более. Наконец, уже упоминавшийся в первой главе семейный подряд. Многие наши собеседники выходят из затруднения с кадрами именно таким образом. У доктора Владимира Грицаюка генеральным директором работает его жена. Братья Петрухины развили скромную строительную артель в многопрофильное предприятие - лидера рынка сухих смесей. Виторган, Кривенкова, Нильсен - все идут на дело с мужьями. Мы даже можем активно посоветовать на начальной стадии вовлечь в зарождающиеся процессы именно родственников. По крайней мере, меньше будет скандалов по поводу вашего частого отсутствия дома.

Минусы семейного подряда не столь очевидны. Европейская традиция бизнеса как раз предусматривает семейные фирмы - в отличие от американских традиций устройства публичных акционированных компаний. Единственное ограничение - динамика роста, который может быть затруднен ввиду банальной нехватки родственников на появляющиеся ответственные должности.

Перейдем ко второй проблеме - к источникам мотивации. Есть один ядовитый вопрос, который любят задавать собственники на тренингах по управлению персоналом и продажам. Мол, разработаны сложнейшие многоступенчатые схемы поощрения, предусмотрены бонусы. А наемные менеджеры не хотят вкалывать больше того предела, что позволяет им обеспечить некий удовлетворяющий их прожиточный минимум. На мой взгляд, решение лежит не в плоскости финансовых отношений, а во внедрении общих принципов корпоративной культуры.

В большинстве малых предприятий стихийно складывается три разновидности корпоративной культуры. В первом варианте образуется стая, всецело доверяющая своему харизматическому «вожаку». Хороший пример единоначалия -это рассказ финансиста Александра Дюкова. Или аналогичный - Димитриоса Сомовидиса. В другом варианте все участвующие в проекте более или менее равны, их сплачивает единая нехитрая цель повышения личного благосостояния. Равенство вклада, вознаграждения, понимания перспектив. Кирилл Скобликов оценивает заработки в коллективе как «одинаково средние». Владимир Аверкиев работает с командой пожилых инженеров. Молодые к нему не идут - низкие, по мнению молодежи, зарплаты у Аверкиева. В этих двух случаях лентяи не выживают ввиду жесткой дисциплины и отсутствия тепличных условий. Если все работают одинаково тяжело и в небольшом коллективе все друг у друга на виду, то шансов «сачкануть» практически нет. Но есть и третий вариант, когда в бизнес-процессах задействованы специалисты умственного труда высокой квалификации. Заставить их трудиться интенсивно - действительно крайне тяжелая задача. Почти невозможно установить количественные показатели их незримой активности, а строгая дисциплина, «закручивание гаек» только обижает их ранимую душу. Есть даже такая байка. В России с подозрением относятся к тем, кто в рабочее время вроде бы бесцельно слоняется по коридорам, зато одобрительно похлопывают по плечу тех, кто сидит и с умным видом что-то пишет. В Японии же все с точностью до наоборот. В стране цветущей сакуры начальство старается не трогать работников, которые пребывают в процессе творческого размышления. Зато незамедлительно загружает дополнительными поручениями любителей перекладывать бумажки и имитировать бурную деятельность. Ну а если без шуток, то Надежда Болотова уверена, что сегодня главный источник ускорения - конкуренция на рынке рабочей силы, а имеющийся персонал в компаниях используется максимум на 8-10%. Скрытые резервы действительно огромные, и тем более интересно разузнать, как в малом бизнесе руководители пытаются «раскачать» своих подчиненных.

Прививают «чувство продукта». Владимир Удовин штрафовал персонал за пижонское отношение к икре, заставлял пробовать полными ложками и разбираться в деликатесах. Игорь Стоянов как-то раз отказал в устройстве на работу девушке, сомневающейся в целесообразности и безопасности химической завивки и окраски волос, - иначе как она будет убеждать клиенток раскошелиться на эти процедуры? Наталья Боброва новых сотрудников сначала просит поработать секретарями или курьерами, потом выделяет на пробу один отель. Так потихонечку растит специалиста. Вообще тема воспитания и пестования персонала популярна, аналогичную философию исповедуют, например, ресторатор Роман Рожниковский и торговец кухонными гарнитурами Владимир Масорин.