Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц - [9]
Ваша выжимка этой главы: ________________
Первые лица критичны
Прагматизм у большинства первых лиц сочетается с высокой критичностью к получаемой информации. Жизнь научила их тому, что:
1. Ситуация никогда не развивается в точности по запланированному сценарию. Если что-то может пойти не так, то это обязательно случится. Если есть малейшая вероятность ошибки, то эта ошибка будет совершена. А еще вероятнее, что будут совершены те ошибки, о которых никто пока и не догадывается.
2. Многие из тех, кто обращается к ним с отчетами, запросами и предложениями, не видят ясной картины реальности или намеренно искажают ее. Причина чаще всего в том, что эти люди:
не видят рисков, не замечают их своевременно или же не понимают их масштаба и возможных последствий для организации;
переоценивают или, напротив, недооценивают возможности, открывающиеся перед компанией;
стремятся войти в доверие, снискать расположение первого лица, извлечь личную выгоду и для этого искажают или замалчивают важную информацию.
3. Полагаться на цифры и факты можно (и то лишь после проверки), а вот интерпретации этих фактов часто ошибочны. Если чужие суждения не подкреплены какой-либо объективной информацией, им, как правило, не следует доверять.
Поэтому первые лица «включают скептика», рассматривая поступающие обращения. И чем более «рыхлыми» оказываются отчеты или предложения, чем больше в них воды, тем меньше эти документы (и их авторы) вызывают доверия.
Первые лица демонстрируют критичность еще по одной причине: они хотят быть уверены в том, что автор проявит упорство и настойчивость, отстаивая свою идею. Заметив неуверенность, соглашательство, слабость аргументов и отсутствие четкой позиции, они начинают опасаться за успех этой идеи. Напротив, подготовленность, неравнодушие к проблеме и способность «держать удар» доказывают, что автор способен довести дело до результата. Такой вот нехитрый, но вполне действенный тест.
В подобной проверке, как правило, нет ничего личного. Просто первые лица хотят знать, кто вы и можно ли на вас положиться в конкретном деле.
Количество и серьезность подобных проверок зависят от репутации автора в глазах первого лица. Подчиненные или контрагенты попадают в одну из следующих условных групп:
• Инкогнито. Первое лицо абсолютно ничего не знает об авторе – мнение не сформировано.
• Вердикт. Сформировать первоначальное мнение в ходе прочтения (и критики) документа. Если дело очень важное, собрать об Инкогнито дополнительную информацию. После этого отнести его к одной из категорий, перечисленных ниже.
• Рядовой. Может подготовить простой типовой отчет на основе существующего шаблона. Может в ответ на запрос собрать данные в таблицу Excel, но правильно проанализировать эти данные уже не способен. Одним словом, может выполнить простое, конкретное поручение, не требующее профессионализма. От него ожидаются понятливость, исполнительность, внимание к деталям и очень умеренная «доза» инициативы – такая, чтобы не бегал за указаниями слишком часто.
• Вердикт. Давать Рядовому конкретные, простые, мелкие поручения. Не доверять его отчетам и предложениям, затрагивающим серьезные вопросы.
• Эксперт. Глубоко разбирается в своей области деятельности. Не играет в политику. При этом мыслит сравнительно мелкими, детальными, техническими категориями, не видит картины в целом. Не говорит с первым лицом на его языке, хотя иногда и может порадовать полезными сведениями и интересными предложениями.
• Вердикт. Поручать Эксперту серьезные задачи, но только в его профессиональной нише. Рассматривая поступившие от него отчеты и предложения, делать скидку на узость мышления.
• Хитрован. Заботится прежде всего о своих личных интересах. Хочет выставить себя в выгодном свете перед вышестоящим, стремится войти в доверие. Жаждет похвалы, власти, денег, быстрой карьеры или всего сразу. Часто интригует. Не скупится на обещания. Может быть хорошим специалистом в своей области. А может оказаться «пустышкой», человеком, умеющим лишь приписывать себе успехи других и ловко уходить от ответственности за возникающие проблемы.
• Вердикты первых лиц по отношению к этой группе сильно различаются.
• Вариант 1. Остерегаться, избегать, не иметь с Хитрованом дела.
• Вариант 2. Поручать Хитровану важные дела, требующие хитрости и умения плести интриги. Рассматривать отчеты и предложения тщательно, делая большую скидку на «хитрованство». Отделять рекомендации в интересах дела от предложений, сделанных для получения личной выгоды.
• Партнер. Очень редкая, дефицитная категория, в которую трудно попасть. Партнер глубоко разбирается в своей области деятельности. В отличие от Эксперта способен излагать свои мысли на языке первого лица. В отличие от Хитрована не заигрывается в политику. Является ценным источником информации, новых идей и обратной связи, опорой в серьезных начинаниях.
• Вердикт. Поручать Партнеру решение широкого круга важных вопросов. Доверять его отчетам и предложениям.
Большинству первых лиц некогда разбираться в тонкостях вашей душевной организации и нюансах ваших мотивов. Они быстро навешивают ярлык и идут дальше. При этом снять с себя однажды навешенный ярлык довольно тяжело: чтобы потратить время на пересмотр вердикта, первому лицу нужны очень весомые основания.
Эта книга рассказывает о том, как правильно планировать, делегировать и контролировать работу, давать обратную связь, проводить совещания, подбирать и развивать сотрудников, проводить оценку их эффективности и потенциала и принимать верные кадровые решения. Хотя все перечисленное – часть стандартной управленческой работы, именно здесь у многих руководителей по прежнему сохраняются плохие привычки, приводящие к дорогостоящим ошибкам. Освоение практик регулярного менеджмента поможет повысить качество операционного управления и получать устойчиво высокие результаты во всей организации. Книга написана для занятых людей, поэтому в ней нет пространного сторителлинга или ультрамодных управленческих теорий.
Отношения с клиентами – это не что-то абстрактное, возникающее само по себе. В секторе B2B существует последовательная система, позволяющая выстроить деловые связи с практически любым клиентом, а значит, успешно продавать и выполнять планы продаж. Она будет полезна везде, где есть тендеры и корпоративные заказчики: в маркетинге, сфере диджитал, PR, рекламе, юридических, медицинских, страховых и консалтинговых услугах и т. д. Книга адресована всем, кто хочет научиться использовать эту систему, выполнять планы продаж и обзавестись клиентами на всю жизнь.
Своей задачей Алексей Недозрелов видит помощь людям в успешной реализации своего глубинного потенциала в условиях современной цивилизации.Книга написана профессиональным и легким языком одновременно, что предоставляет одинаковое удовольствие от чтения как для специалистов, так и для всех, кто интересуется социальной и личностной психологией.В книге замечательно отражены различные аспекты работы с внутренними ресурсами психики от дыхательных психотехник и самогипноза до работы с глубинными процессами бессознательного.Раздел, посвященный маркетинговым коммуникациям, дает возможность профессионалу реализовать уникальные методики воздействия на мышление и чувства, выстраивая систему социальных и маркетинговых коммуникаций.Книга затрагивает стратегии поиска смысла, пути мобилизации личностного потенциала и пути решения психологических проблем, широко распространившихся в нашем обществе в качеств составных частей проблемы отсутствия смысла жизни.Автором предложена система мифомоделирования – формирования комфортной модели мира как для отдельной личности (в психологической практике), так и для целевых аудиторий и общества в целом (в социальных и маркетинговых коммуникациях).Рассматриваются варианты моделирования психических процессов и кодирования навыков и способностей, а также пути успешного достижения жизненных целей.
Книга «Менеджер сетевого маркетинга» – это отражение вашего стремления к лучшей жизни. Сетевой маркетинг предоставляет вам возможности значительного выбора, что это делает возможным исполнение ваших самых искренних желаний. Эта книга по-настоящему вдохновит вас. Наряду с самим маркетингом, она поможет вам стать лучше, и лучше соответствовать своим ценностям.
Конкуренция торговых марок с каждым днем становится все жестче. Битва за покупателя ведется не только в столице – она уже разворачивается в регионах. Но легко ли осваивать новые рынки сбыта?Допустим, владельцы сильного бренда отправляют своего белого ферзя в уверенный рейд по «чужим» регионам. Казалось бы, местным торговым маркам грозит шах и мат, однако не тут-то было – в регионах совсем другие правила игры. Грозного ферзя принимают за простую шашку, и на следующем же ходу его «съедает» региональная дамка!Данная книга – не что иное, как практическое пособие для менеджеров компаний, которых коснулась проблема экспансии на региональные рынки.
Сегодня многие компании сталкиваются с растущими требованиями розничных сетей в области ценовой политики, логистики поставок, организации трейдмаркетинговых и BTL-мероприятий. Как входить в розничную сеть и готовить коммерческое предложение? Каковы особенности ценообразования при работе с розничными сетями? Как оптимизировать условия поставки и организацию логистики? Как выиграть борьбу за место на полке? Как минимизировать штрафные санкции, применяемые сетями в отношении поставщиков? Автор дает четкие и проверенные на практике рекомендации, которые помогут производственным, дистрибьюторским и логистическим компаниям уберечься от ошибок и избежать финансовых потерь при работе с розничными сетями.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Очень многие руководители, в особенности в России, знают, как сложно найти и удержать грамотных, талантливых специалистов. Сильных кандидатов мало, и их не привлечь просто высокой зарплатой. Им нужно больше – отличный климат в команде, честная и открытая рабочая среда, хорошие перспективы, независимость. Уже не сотрудники конкурируют за рабочие места, как было не так давно. Теперь компании конкурируют за талантливых сотрудников, которые скорее выберут «компанию мечты» – то есть выдающуюся, уникальную компанию типа Zappos, Starbucks, Cisco, Four Seasons, работой в которой они смогут по-настоящему гордиться.
«Все – яд, все – лекарство», – говорил Парацельс. Это книга о том, как именно наши самые яркие достоинства превращаются в критические недостатки. Она посвящена деструкторам – сильным сторонам руководителя, вышедшим из под контроля. Каждое из этих качеств в определенной степени является полезным, а иногда даже необходимым, чтобы добиться успеха. Однако в стрессовых ситуациях они могут неудержимо набирать силу, серьезно подрывая эффективность руководителя и порой приводя к катастрофическим последствиям. Примерами деструкторов могут служить внимание к деталям, доходящее до перфекционизма, или уверенность в себе, которая превращается в самонадеянность.
«Все – яд, все – лекарство», – говорил Парацельс. Это книга о том, как именно наши самые яркие достоинства превращаются в критические недостатки. Она посвящена деструкторам – сильным сторонам руководителя, вышедшим из-под контроля. Каждое из этих качеств в определенной степени является полезным, а иногда даже необходимым, чтобы добиться успеха. Однако в стрессовых ситуациях они могут неудержимо набирать силу, серьезно подрывая эффективность руководителя и порой приводя к катастрофическим последствиям. Примерами деструкторов могут служить внимание к деталям, доходящее до перфекционизма, или уверенность в себе, которая превращается в самонадеянность.