Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг - [107]

Чем лучше вы умеете распознавать перечисленные виды потерь, тем более эффективны будут ваши мероприятия по совершенствованию.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В СФЕРЕ ОКАЗАНИЯ УСЛУГ

В течение последних десяти лет на просторах шести сигм доминировала одна базовая модель совершенствования. Эксперты в один голос утверждали, что вы должны:

• обучить около 1 % сотрудников, сделав их «черными поясами» и переведя на полную занятость;

• сформировать команды по пять-восемь человек под руководством «черных поясов» и предоставить их членам по меньшей мере день обучения основам шести сигм; эти команды могут включать и «зеленые пояса»;

• обеспечить регулярные собрания данных команд на протяжении всего периода реализации проекта (например, раз в неделю на несколько часов на протяжении трех-шести месяцев);

• пройти все этапы DMAIC или какой-либо иной модели совершенствования.

Данные по множеству примеров реализации программы шесть сигм говорят о том, что именно такая модель оптимальна для получения быстрых результатов. Так, наличие «черных поясов», работающих на условиях полной занятости, позволяет добиться вдвое больших (или еще более значительных) результатов, чем наличие «черных поясов», работающих на условиях частичной занятости.

Хотя некоторые из названных факторов отражаются и на производственных проектах, координация, разработка графика, руководство проектами и обучение людей в сфере услуг ведут к более сложным логистическим проблемам, чем на производстве. Именно поэтому многие организации стараются адаптировать базовую модель к своим конкретным потребностям. Вот несколько советов, которые могут пригодиться и вам.

1. Будьте гибкими, выбирая время для собраний.

2. Ищите возможности быстрого получения результата.

3. Используйте практические семинары по совершенствованию (кайдзен) для ускорения процесса DMAIC.

4. По возможности старайтесь не ограничиваться только работой команд.

5. Формируйте реальные ожидания.

6. Уделяйте внимание подбору команд.

Далее мы поговорим о каждой из перечисленных позиций более подробно.

Совет № 1. Будьте гибкими, выбирая время для собраний

В центре по снабжению MAC-MAR компании Lockheed Martin удобное для всех время для собраний часто означает обеспечение служащих бесплатным обедом. Занимаясь офисной работой, сотрудники компании не имели возможности отрываться от выполнения своих обязанностей в рабочее время, так как они и без того работали сверхурочно и не могли отлучаться с рабочего места, поскольку имели дело с внутренними клиентами. «Черные пояса», которые работали на условиях частичной занятости, заканчивали выполнение своих повседневных обязанностей в 15:00 и приступали к работе над проектами, нередко задерживаясь на работе допоздна. Во время процесса совершенствования людям иногда приходилось работать сверхурочно без дополнительной оплаты, чтобы устранить потери, не добавляющие ценности. Однако по завершении проекта они получили возможность сократить свою рабочую неделю.

В Stanford Hospital and Clinics, где персонал работает в три смены по 12 часов, к решению этого вопроса подошли иначе. В учреждениях здравоохранения принято проводить еженедельные собрания персонала, в которых участвуют представители всех групп. В Stanford стали использовать такие собрания для проведения мозговых штурмов, анализа альтернатив совершенствования, получения обратной связи для определения эффективности преобразований и т. д. Сбором данных и проверкой предлагаемых идей занимались менеджеры, которые не несли обязанностей на «переднем крае», и / или те сотрудники, которые имели возможность высвободить для этого немного времени. Если требовался оперативный ввод информации или принятие решения, менеджменту вменялось в обязанность до принятия окончательного решения обсудить вопрос со всеми своими сотрудниками.

Совет № 2. Ищите возможности быстрого получения результата

Если процесс, с которым вы начали работать, не описывался ранее и по нему не составлялись карты процесса, перед вами откроется множество путей совершенствования. Сотрудники будут предлагать большое число идей по исправлению существующих недостатков. Хотя предпочтительно осуществлять совершенствование при помощи модели DMAIC, где выбор альтернатив и подтверждение возможностей производится на основе данных, на раннем этапе вы обнаружите множество идей, попадающих в категорию «просто сделай это». Если целесообразность перемен очевидна, а риск невелик, имеет смысл внедрить эти предложения, не тратя время на дополнительный сбор данных или анализ процесса. Готовность взяться за дело заразительна. Быстро начиная устранять проблемы, вы покажете всем, что ваши намерения в отношении преобразований серьезны, и это поможет преодолеть первоначальный скептицизм. Стремление действовать станет особенностью, отличающей вашу компанию от прочих.

Два совета тому, кто изберет подход «просто сделай это»:

1) проведите проверку, чтобы убедиться, что перемены не нанесут ущерба другим процессам и вашим клиентам («Ребята, мы подумываем предпринять то-то и то-то, не отразится ли это на том, что вы делаете?»);