Бенчмаркинг – инструмент развития конкурентных преимуществ - [38]

Залогом успеха проведения бенчмаркинга служат строгое соблюдение и ответственное выполнение каждого его этапа. В отношении алгоритма эталонного сопоставления не имеется какой-либо строгой регламентации. При обобщении подходов к эталонному сравнению выделяют семь этапов: оценка организации и определение тех областей, где необходимо провести улучшение; выделение предмета для эталонного сравнения; выбор эталонной компании и формы эталонного сравнения; сбор интересующей информации; проведение анализа полученной информации и определение границ по реализации данного проекта; применение полученного опыта в отношении деятельности собственной организации; проведение повторной самооценки и анализа привнесенных улучшений.

Теперь рассмотрим каждый этап в отдельности.

1. Оценка организации и определение тех областей, где необходимо провести улучшение. На данном этапе проводятся диагностика компании и выявление ключевых показателей ее деятельности. Получаемая после оценки информация служит базой для сопоставления с компаниями-конкурентами или эталоном. Благодаря этому можно определить сильные и слабые стороны функционирования компании. Объектом бенчмаркинга становятся те области, показатели которых существенным образом отстают от эталонных или конкурентных показателей.

Для диагностики общего состояния компании можно применить несколько видов подходов. Виды финансового анализа показывают полную картину хозяйственной деятельности компании, но вместе с тем выверенные цифры финансовых отчетов не позволяют понять те или иные причины успеха (неудачи). Следовательно, чтобы с наибольшим эффектом провести процессное эталонное сопоставление, нужно определить и оценить, каким образом функционирует система управления. Хорошими помощниками в этом деле могут стать сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), карты качества Дженса Далгаарда, SWOT-анализ, модель организационной самооценки Тито Конти и др.

Эффективным инструментом для оценки состояния организации может стать премирование в области качества. Существуют авторитетные награды, признанные во всем мире: это Национальная награда за качество Малколма Болдриджа (США) и модель EFQM Европейской премии качества. Их критерии разрабатываются на основании общемировых тенденций в области построения управленческих систем, а философией моделей служит обеспечение конкурентоспособности компании в целях достижения успеха.

2. Выделение предмета для эталонного сравнения. Роберт Кэмп занимался технологиями поиска и внедрения лучших методов работы конкурентов. Можно сказать, что он исследователь этой проблемы. Согласно его замечанию, в мире растет интерес к проектам по бенчмаркингу процессов. Сначала 100 % проектов по бенчмаркингу осуществлялись в области оценки продукции. С 1992 г. лишь только 10–20 % сфокусированы на продукции, а остальные 80–90 % – на процессах и практиках. Это происходит оттого, что существующие различия в характеристике продукта, затратах на его изготовление и потребительской структуре базируются на условиях и методах организации бизнес-процесса. Многие компании, не знающие своего бизнес-процесса, могут столкнуться с рядом сложностей при проведении эталонного сопоставления на основе сравнения процессов, так как в них не выявлены ключевые и входящие в состав ключевых процессы.

Каждый бизнес-процесс любой из организаций имеет основные и вспомогательные процессы, разницу между которыми необходимо знать.

К основным процессам относятся процессы текущей деятельности компании. Их конечные результаты – удовлетворение потребностей внешних клиентов (проектирование продуктов и услуг, их производство и предоставление, маркетинг и сбыт, расчеты компании с потребителями и др.).

Вспомогательные процессы направлены на обеспечение функционирования основных процессов. Сюда входят: подготовка и управление персоналом, управление финансами и информационный менеджмент, а также многое другое, необходимое для деятельности компании.

Основные и вспомогательные процессы могут разбиваться на подпроцессы, которые в свою очередь детализируются на еще более мелкие процессы. Жестких правил по глубине их выявления не существует. Бенчмаркинг может с успехом применяться по отношению к любому из них в зависимости от поставленных задач.

3. Поиск и выбор компании для эталонного сопоставления. Этап этот трудный, но важный. От того, насколько удачен будет выбор, зависит успех всего проекта. Нередко компании, ведя поиск эталонного образца, ограничиваются двумя-тремя кандидатами, и то в основном теми, о которых слышали руководители. Практика западных стран уже считается сформировавшейся. Так, в результате проведения бенчмаркинга компания может спокойно обратиться к любым другим компаниям (в том числе и компаниям-конкурентам) с просьбой провести эталонное сопоставление их процессов. Обратившаяся компания не рискует получить отказ, так как подобные предложения воспринимаются адекватно и уже вошли в норму, ведь открытость является одним из основных принципов современного бизнеса.

Для России характерен другой вариант. Основная масса отечественных компаний имеет своеобразный комплекс засекреченности. Они не готовы делиться имеющимися технологиями и информацией не только с компаниями-конкурентами, но даже с теми, которые работают совершенно в другой отрасли. В качестве источника знаний, необходимых для поиска партнера для сопоставления, используются тщательно изучаемые газетные и журнальные публикации. На вооружение берутся личные связи и знакомства. В качестве бенчмаркинговых компаний выступают партнеры, поставщики, дистрибьюторы данной компании. Все дело в их прямой заинтересованности в продвижении и успехе своего бизнеса. Российская «Президентская программа переподготовки управленческих кадров» служит эффективным инструментом для инициации процесса эталонного сопоставления. В процессе обучения и стажировок происходит общение между руководителями, устанавливаются полезные контакты, получается практический опыт, соотносимый с бенчмаркинговым.