Банковская тайна времен Оранжевой революции - [8]

Основной проблемой стало отсутствие правильного управления в банках. Здоровая система корпоративных отношений предусматривает, что владельцы учреждения назначают топ-менеджеров, которые профессионально руководят бизнесом и приносят прибыль. Затем она выплачивается в виде дивидендов и вызывает прирост курсовой стоимости акций. Чтобы управляющие не злоупотребляли властью в своих интересах, собственники создают наблюдательный совет, визирующий крупные сделки. Топ-менеджеры, в свою очередь, создают четкую внутреннюю структуру управления, которая позволяет делегировать полномочия и ответственность подчиненным.

Однако в украинских условиях все это если и существовало, то формально. Профессионализм топ-менеджеров большинства банков был крайне невысоким. Внутренняя структура управления строилась на интуитивном понимании процессов. Чтобы стимулировать управленцев повышать свой профессионализм, мы разработали целый набор изменений в Закон «О банках и банковской деятельности». В частности, в статье 42 мы предложили прописать процедуру проверки руководителей учреждений на профпригодность. Регулятор хотел категорически запретить назначение на ведущие должности лиц, которые своими действиями в прошлом довели банк до банкротства или просто ухудшили его финансовое состояние. Изменения были разработаны еще в начале 2004 года, однако Верховная Рада так их и не поддержала. Пришлось выходить из ситуации, внося коррективы во внутренние инструкции НБУ, по которым проходил отбор руководителей.

В рамках всей системы большие риски несло вмешательство владельцев банка в работу управляющих. Существовали две распространенные модели отношений между топ-менеджерами и собственниками. Согласно первой, акционеры считали банк одним из звеньев своей финансово-промышленной группы (ФПГ). В таком случае владельцы не очень обращали внимание на прибыльность банка и заботились скорее о работоспособности системы в целом. При этом они, естественно, требовали от финансового учреждения особых условий работы для «своих». В частности, такой банк массово выдавал кредиты связанным лицам, не анализируя риски по каждому отдельному проекту. Опасность была в том, что кредиты выдавались за счет средств, которые привлекались у населения и предприятий, не входящих в ФПГ. В случае банкротства банка пострадали бы именно они.

Кроме того, банк занижал плату за обслуживание связанных лиц и назначал высокие ставки по их депозитам. В результате подобной практики прибыль банка съедалась, и ему не за что было наращивать свой капитал. Такое явление было довольно распространенным, учитывая, что в Украине сотни ФПГ.

Из первой модели отношений проистекала вторая. Поскольку банк не зарабатывал прибыль, однажды он должен был остановить кредитование. Дело в том, что рост капитала не успевал за увеличением активов банковской системы. В 2002-м и 2003-м прирост выдачи займов составлял 60–70 %, а капитал увеличивался менее чем на 30 %. С такими темпами уже в конце 2003 года нормативы Национального банка не позволили бы выдавать займы. Дальше было бы еще труднее, потому что регулятор решил дополнительно ужесточить свои требования.

С марта 2004 года НБУ сознательно поднял норматив адекватности до 10 %, чтобы повысить надежность подконтрольных учреждений и стимулировать их зарабатывать большую прибыль. До этого мы требовали, чтобы отношение регулятивного капитала банка к его активам, взвешенным на степень риска, составляло не менее 8 %. Повышение норматива адекватности капитала далось НБУ очень тяжело. Пришлось убеждать в полезности нововведения не только прессу и банкиров, но и судей. Киевский банковский союз, руководимый хозяином Правэкс-Банка Леонидом Черновецким, много раз оспаривал законность решения НБУ Лишь в ноябре 2005 года Верховный Суд признал окончательную правоту регулятора. Можно понять разочарование Черновецкого, который упорно не хотел тратить деньги на капитализацию своего банка.

Почти единственным на то время способом увеличить капитал для «карманного» банка было попросить акционеров нарастить уставный фонд. Однако для владельцев просьба менеджера звучала дико. Они искренне считали, что банк — это такое же предприятие, как и любое другое, и должно зарабатывать достаточно, чтобы расти самостоятельно. Получался замкнутый круг. С одной стороны, собственники не позволяли банку заработать, а с другой — не давали денег на развитие.

Лишь в 2005 году акционеры научились получать отдачу от банка не в виде дивидендов, а от увеличения капитализации. Владельцы увидели, что на росте стоимости акций банка можно заработать гораздо больше, чем на распределении его прибыли. В 2005 году некоторые украинские банки продавались с мультипликаторами к капиталу на уровне 1:5, а это больше, чем в странах Восточной Европы. Например, коэффициент для Укрсоцбанка оценивается, по разным источникам, от 4,8 до 6, а для ИНДЭКС-Банка — от 6,38 до 7,19. Как раз на этом этапе проявились все выгоды капитализации.

В 2003–2004 годах мы убеждали собственников банков не жить нынешним днем, а работать на перспективу. Те, кто это понимал, заработали 1:5. Однако большинство собственников нас не слышали. Для того чтобы к ним пришло осознание преимуществ капитализации, должно было состояться несколько сделок по продаже банков иностранцам и выводу части акций на биржу. И то, и другое произошло лишь в 2005 году.