Азбука предпринимательства - [17]

Внутренним клиентом строительного подразделения являются сами магазины ИКЕА, которые получают в свое распоряжение торговые площади, оплачивая аренду магазина по внутренней ставке, принятой в головном офисе компании.

Читатель может поинтересоваться, в чем заключается механизм внутренней конкуренции. Чтобы ответить на этот вопрос, давайте продемонстрируем так называемый треугольник ИКЕА.

Бизнес-концепцию треугольника ИКЕА придумал и описал основатель компании ИКЕА, Ингвар Кампрад, еще в начале 1950-х годов, когда ИКЕА едва лишь стала представлять собой полноценную торгово-розничную сеть. Треугольник ИКЕА является ключевым механизмом, заставляющим работать бизнес-модель компании ИКЕА нужным образом. Правильное функционирование бизнес-процессов компании достигается наличием механизма здоровой внутренней конкуренции. Этот механизм обеспечивает долговременное функционирование и бессрочную жизнедеятельность компании, заставляет ее постоянно видоизменяться и реагировать как на предпочтения покупателей, так и на конъюнктуру рынка. Треугольник ИКЕА способствует проявлению основных конкурентных преимуществ компании на рынке.

Сам Ингвар Кампрад объясняет механизм работы треугольника ИКЕА следующим образом. По его замыслу, три основных бизнес-подразделения, которые изображены в трех разных углах треугольника, должны работать самостоятельно и полностью независимо. Ни одно из трех основных подразделений (дизайн, закупка, продажа) не подчиняется никаким образом двум другим и работает полностью самостоятельно, на свое усмотрение.

Полная независимость трех основных подразделений ИКЕА позволяет компании работать следующим образом. Дизайнерская штаб-квартира постоянно придумывает новые изделия и разрабатывает новые модели мебели[49]. Из всего многообразия предложенных дизайнерами изделий отделы закупок компании, расположенные в разных странах, выбирают лишь те, которые технологически удобно производить на существующих на их рынке производственных мощностях, и те, которые можно закупить по приемлемым ценам.

Если сотрудников отдела закупок какое-то из предложенных дизайнерами изделий не устраивает, то они просто не включают его в список закупаемых у поставщиков позиций.

Аналогичным образом поступают маркетологи отделов продаж в магазинах. Они не включают в ассортимент магазина те изделия, которые, по их мнению, не будут пользоваться успехом у покупателей на потребительском рынке этой страны.

Таким образом, ассортимент компании ИКЕА постоянно обновляется, старые и невостребованные изделия выходят из ассортимента, а новые изделия попадают в ассортимент только если они действительно представляют ценность для потребителя и гарантированно будут востребованы покупателями.

2. Как обеспечить эффективные закупки [50]

Многих читателей наверняка волнует вопрос, как заставить огромную розничную компанию правильно работать, как сделать так, чтобы все подразделения компании были ориентированы на результат, а менеджеры по снабжению не брали взятки[51] с поставщиков, предоставляя им взамен завышенные закупочные цены.

В советское время был придуман хороший способ мотивации работников на положительный результат – социалистическое соревнование. Нечто подобное происходит в ИКЕА. Магазины ИКЕА конкурируют между собой. Не в прямом смысле конечно! В противном случае возник бы нежелательный «эффект каннибализма»[52]. Магазины ИКЕА конкурируют друг с другом лишь по финансовым показателям, и за образец выбирается лучший магазин. Основными показателями розничной эффективности в ИКЕА, как, впрочем, и в других сетях, является: средний чек[53], коэффициент конвертации[54] и продажи с 1 м² торговых площадей.

Затронув тему «эффекта каннибализма» в розничной торговле, необходимо сказать, что есть и другая точка зрения на этот вопрос. Например, компания Wall-Mart строит свои магазины по принципу «сотового заполнения» территорий таким образом, чтобы информация о соседнем магазине передавалась жителями региона из уст в уста, что позволяет компании Wall-Mart существенно снизить расходы на рекламу и информационное сопровождение.

Борьба с взяточничеством в сфере снабжения достигается также при помощи внутренней конкуренции, только на этот раз это конкуренция не магазинов, а закупочных офисов. Закупочные компании группы ИКЕА располагаются более чем в 70 странах. Так, одна и та же позиция одного и того же товара закупается одновременно в нескольких странах несколькими закупочным офисами. Началу реальных поставок обычно предшествует стадия заключения контракта. На этой стадии несколько закупочных офисов конкурируют между собой. Начинать поставки товаров в магазин ИКЕА сможет только тот закупочный офис, который обеспечит самые низкие закупочные цены от производителя. В этих условиях возможность для коррупции и взяточничества практически исчезает сама с собой, поскольку менеджерам ИКЕА приходится в прямом смысле «давить по ценам» поставщиков ИКЕА, что практически лишает этих менеджеров возможности получения «откатов» для самих себя.

Важный аспект успешности розничного бизнеса – это поддержание низких цен. Однако правило низких цен не должно распространяться на весь торговый ассортимент. Компания должна на чем-то зарабатывать. Для этого в ИКЕА создана так называемая матрица продуктов, основным элементом которой являются товары BTI