Авиация и космонавтика 2014 10 - [12]
Опыт выполнения государственных контрактов на сервисное обслуживание вооружения и военной техники ВВС показал необходимость реформирования и ОАО "Авиаремонт", как управляющей организации. Применявшийся при выполнении контрактов структурно-функциональный метод управления компанией не обеспечивал необходимой эффективности управления работами. Об этом свидетельствуют задолженности предприятий промышленности и дочерних зависимых обществ компании по поставке техники заказчику и несвоевременное предоставление отчетных документов за период плановых работ 2011-2013 гг. Структурно-функциональный метод управления относится к традиционно используемым. Специфика деятельности ОАО -Авиаремонт" состоит в том, что управление выполнением работ по госконтрактам является "разовым" проектом, протекающим длительное время – 3 года. Этот проект имеет свои этапы и не может быть сведен к повторяющимся процессам. К недостаткам структурно-функционального метода управления относятся, и в том числе неочевидность ответственного за конечный результат, значительные затраты времени и ресурсов на передачу результатов работ из одного подразделения в другое.
В настоящее время в ОАО "Авиаремонт" внедряется структура управления, построенная в соответствии с проектным методом. Содержание проекта определяется объектами контракта на сервисное обслуживание, например: военно-транспортная авиация, фронтовая авиация и т.п. Весь проект ведется группой специалистов. При этом не происходит задержек передачи материалов от одного подразделения к другому, обеспечивается поддержание информации о состоянии процесса обслуживания в актуальном состоянии, сокращается время на внесение, если требуется, изменений в проект по ходу выполнения работ.
Указанный подход обеспечивает высокую гибкость системы, сокращение численности управляющего аппарата, позволяет повысить эффективность управления. Внедрение проектного метода управления требует наличия нормативных документов, регламентирующих работу с проектом. В этом плане ОАО "Авиаремонт" уже имеет соответствующие наработки. Сложность реализации проектного метода управления при ведении нескольких сходных процессов состоит в необходимости создания структур со сходной комплектацией специалистами, что затруднительно реализовать при небольшой численности коллектива компании.
Дополнительным аргументом к внедрению проектного управления при организации сервисного обслуживания ВВСТ является ситуация с обслуживанием новой авиатехники, поступающей в войска. Освоение новой техники это "разовый" процесс, по сути – проект. И такой проект необходимо реализовать как можно скорее, поскольку авиаремонтные предприятия сервисным обслуживанием новой техники не занимаются, а подготовка к освоению ее обслуживания не проводится. Затягивать сложившуюся ситуацию далее нельзя.
ОАО "Авиаремонт" имеет опыт образования временных структур с проектным методом управления. Это рабочие группы, создаваемые для решения задач, возникавших при выполнении трехлетних государственных контрактов. Такие группы комплектуются представителями ОАО "Авиаремонт", дочерних зависимых обществ компании, предприятий и организаций промышленности. Опыт деятельности рабочих групп доказал их эффективность при решении задач сервисного обслуживания ВВСТ.
Реформирование системы сервисного обслуживания, применение новых методов управления в сочетании с накопленным опытом выполнения государственных контрактов позволят решить поставленную задачу – обеспечить требуемый уровень исправности вооружения, военной и специальной техники Вооруженных Сил Российской Федерации, государственной авиации в целом.
История "Черной Акулы" глазами создателей
Девяностые, как известно, были временем большого передела собственности. Именно такая беда приключилась в начале 1990-х гг. с Арсеньевским авиационным комплексом, получившим к тому времени имя одного из своих прославленных директоров – Сазыкина. В 1994 г. завод лихо приватизировали, распределив акции "по справедливости". На что рассчитывали новые собственники? Им, как и многим в нашей стране, казалось, что рынок является универсальным регулятором всего. Если у тебя есть продукт – то ты сразу же найдешь потребителя и станешь богатым.
Действительность оказалась намного суровее. Гособоронзаказ, который в годы советской власти, позволял спокойно жить и работать предприятию, да и всему городу, резко сократился. Флот перестал приобретать ракеты "Москит", армейская авиация – вертолеты. Топменежмент "Прогресса" бросился искать новые заказы.
Видимо, в надежде на бурный рост числа богатых граждан, решили освоить серийное производство легкого вертолета Ми-34, спроектированного в конце 1980-х гг. по заказу ДОСААФ. Этой некогда могущественной организации требовалась новая машина для набиравшего популярность вертолетного спорта, добиться побед в котором на древних Ми-1 и устаревающих Ми-2 было невозможно. Первоначально Ми-34 должен был стать винтокрылым первенцем авиапромышленности Украинской ССР – для его серийного производства был выбран Закарпатский машиностроительный завод в г. Дубовое. Но "западенцы" не смогли освоить абсолютно новую для них технологию, и выпуск Ми-34 ограничился одной машиной.
