Атрибуты личности. 25 скрытых драйверов оптимальной продуктивности - [3]

Парень, сидевший напротив меня, за свою карьеру зачистил больше помещений, чем смог бы сосчитать. Но в каждой команде спецназа формируются собственные привычки и методы работы, и поэтому нам было нужно, чтобы он усвоил наши особенности. У нас были четкие правила обращения с оружием, определяющие, когда оно должно стоять на предохранителе или быть снято с него, когда палец должен лежать спусковом крючке. И даже на каком расстоянии от стены должен находиться каждый человек. Избавляться от привычек всегда трудно, но эта способность играла решающую роль в процессе обучения членов команды единообразному выполнению одинаковых действий. Согласованность мыслей и действий жизненно необходима высокопродуктивным командам, особенно когда окружающая обстановка настолько динамична и ставки так высоки. Первый этап обучения CQC довольно прост. Команда из двух человек получает пистолеты с холостыми патронами и проводит зачистку пары комнат. Затем программа быстро набирает обороты. Группа вырастает до четырех человек, количество помещений увеличивается до трех, восьми или десяти, а затем добавляются коридоры, Г-образные и Т-образные. Пистолеты с холостыми патронами заменяются винтовками с боевыми патронами. Сложность заданий возрастает с каждым днем, и кандидатам приходится усваивать и обрабатывать все больше и больше информации во все более стремительном темпе.

У этого кандидата сначала все получалось очень хорошо, но после первой недели начались проблемы. Мелкие недочеты стали складываться в серьезные ошибки, и его уверенность в себе значительно пошатнулась. Он знал, что отстает от товарищей, и всеми силами старался их догнать. Обращался за советами к инструкторам и задерживался после занятий, чтобы лишний раз проанализировать сценарии и отработать технические навыки, но все было бесполезно. Мне было очевидно, что еще один из бойцов с высочайшим в мире уровнем подготовки не соответствует требованиям нашего особого подразделения.

Сидя за столом в ту пятницу, я чувствовал себя крайне неловко. Передо мной лежало личное дело этого парня со множеством благодарностей и рекомендаций. Я перелистал его еще раз. Судя по этой папке, он подходил нам просто идеально. Но занятия по CQC доказали, что это не так.

Что я должен был ему сказать? Что он не один такой? Что больше половины – половины! – кандидатов тоже отсеялись? Так поступить я не мог. Как бы мягко ни звучали слова «ты недостаточно хорош», они стали бы тяжелым ударом по самолюбию любого мужчины, не говоря уже о парне его калибра.

В придачу ко всему мне предстояло держать отчет перед своим начальством. Процент отсева желающих попасть в подразделения специального назначения должен быть очень высоким. Например, базовый курс подготовки морских котиков не проходят около 85 процентов потенциальных кандидатов. Но нам прислали людей, которые уже доказали, что входят в число лучших бойцов спецназа. Когда командирам более высокого ранга, вплоть до самого верха, станет известно, что осилить наш курс подготовки смогли менее 50 процентов этих парней, нам неизбежно придется объяснять, почему это произошло. Если мы не сумеем предоставить ничего более внятного, чем «они не справились», начальство рано или поздно поставит под сомнение целесообразность всей программы, которая, как показывал опыт нашего подразделения, была абсолютно надежной и демонстрировала свою успешность на протяжении десятилетий. Собственно говоря, вопросы уже начали возникать. Прежде чем я возглавил эти курсы, мой непосредственный начальник поручил мне как можно глубже изучить весь процесс, чтобы понять, сможем ли мы достаточно убедительно объяснить причины неудач и успехов присланных нам курсантов.

Однако в тот день 2010 года у меня еще не было никаких удовлетворительных объяснений. И поэтому я мог сказать этому опытному, удостоенному множества боевых наград морскому котику только одно: «Мне жаль, но ты не справился».

Он тоже чувствовал себя крайне неловко.

ЧТОБЫ ТОЧНО ОПРЕДЕЛИТЬ, почему так много, казалось бы, хорошо подготовленных кандидатов не справлялись с нашими требованиями, я решил, что мне нужно исследовать корни проблемы. Поэтому я вернулся к истокам программы, начало которой было положено в 1943 году.

Когда до окончания Второй мировой войны оставалось почти два года, главное командование союзных сил пришло к однозначному выводу о том, что для победы на европейском фронте требуется крупномасштабная наземная операция. На вражескую территорию можно было сбросить и сбрасывалось ограниченное количество парашютистов, но для разгрома армий стран «оси» требовались многие тысячи солдат, подавляющее преимущество в людях и технике. Чтобы довести войну до победного конца, нужно было осуществить массированную высадку морского десанта.

К такому же выводу пришло командование сил Антанты во время предыдущей мировой войны. Предпринятая в 1915 году Дарданелльская операция планировалась как высадка морского десанта в Галлиполи с последующим развертыванием наземного наступления и захватом контроля над одним из ключевых маршрутов снабжения германской коалиции. Ожидалось, что эта операция станет началом завершающего этапа Первой мировой войны. Вместо этого она обернулась катастрофой. Турки нашпиговали проливы минными полями и подводными заграждениями, в результате чего множество кораблей, включая две подводные лодки, были потоплены или повреждены в первые дни нападения. Сражение затянулось на восемь месяцев и унесло полмиллиона жизней, прежде чем войска Антанты были эвакуированы.