Антитайм-менеджмент - [79]

То же касается обращения вроде бы по делу. Каждый опытный руководитель знает: когда ему говорят, что дело срочное, это почти всегда не так. 95 % срочных дел абсолютно не таковы. Они стали такими лишь по желанию тех людей, кто их нам приносит.

– Срочно! – говорят они и подсовывают документы.

– Срочно, срочно, хорошо! – соглашается опытный начальник и спокойно ставит пометку «разобраться с этим завтра-послезавтра». Он знает: результат понадобится лишь через несколько дней. Когда опытный начальник был неопытным, он убивал вечера и ночи над подобными документами, а назавтра выяснялось, что они не так уж нужны.

Это не к тому, что срочные вопросы не следует решать споро. А к тому, что носитель срочных дел думает, что ему можно всех отвлекать, – ведь дело-то срочное! Конечно, такие гонцы не открывают двери ногой. Но даже робкого стука и говорящей головы в проеме вполне достаточно для того, чтобы прервать работу и размышления.

Чтобы помочь коллегам держать себя в руках и не отвлекать дружеским общением и «срочными» вопросами, давно придумана простая методика под названием «Светофор». Она заключается в том, что вы идете в канцелярский магазин и покупаете там красные, желтые и зеленые стикеры. Затем приносите их на работу и договариваетесь с окружающими: если на двери или на заднике монитора (или другом видном месте) висит красный стикер, значит, вы очень заняты и никого не хотите слушать. Вообще никого, даже по срочным вопросам. Тревожить вас можно, только если начнется пожар. Да и то, лишь аккуратно вынося из офиса вместе с компьютером, причем так, чтобы это не мешало вам работать. Желтый стикер означает, что беспокоить вас могут только по срочным вопросам. Зеленый – вы открыты для любого общения.

Тот же принцип работает в обратном направлении. Когда вам несут документы или шлют письма, красный код означает, что ответ требуется в течение десятков минут. Желтый – в течение нескольких часов. Зеленый – в течение нескольких дней. Само собой, система кодов должна быть согласована с бизнес-процессами и доведена до всех сотрудников. Она должна отражать реальную срочность реакции, а не желаемую. Если этого не сделать, все, что к вам приходит, будет помечено кодом КРАСНЫЙ!

Технически это сделать элементарно. Разноцветные бумажки или стикеры можно цеплять под скрепку или вкладывать в файлик с бумагами. А электронные письма – кодировать прямо в теме. Тогда она будет выглядеть, например, так: «Договор с СевЗапМашСтроем, Желтый».

Кому кота?

Офис в стиле open space, начало рабочего дня. Все только-только погрузились в работу. Вдруг звонкий девичий голос на все помещение:

– Ребят, кому котика подарить?

Народ оторопел. Мужчины нервно надели на голову наушники, девушки весело переглянулись и защебетали. Через 20 минут все снова в работе. Работодатель оплатил 20 минут обсуждений новорожденного кота.

Вопрос по работе

Коуч-сессия в московской компании. Кабинет начальника с прозрачными стенами, жалюзи открыты. Мы работаем. Руководитель периодически поглядывает на сотрудников, а они на нас.

Открывается дверь, из соседнего кабинета к сотрудникам заходит коллега, проходит в середину, останавливается напротив одной из девушек и задает вопросы. Та отвечает. Начинается обсуждение. Я наблюдаю. Сидящие рядом прислушиваются, поворачиваются, начинают участвовать в разговоре. Мой клиент выходит из кабинета и еще не успевает ничего сказать, как гость ему бросает: «Мы по работе». На что начальник реагирует: «Пожалуйста, пойдите в переговорку и, если возможно, договаривайтесь заранее. Вопрос касается двоих, а не работают все».

Задание

Проанализируйте общение в вашей компании. Проанализируйте бизнес-процессы. Создайте и внедрите стандарты, которые касаются:

• способов общения по рабочим вопросам: когда созваниваться, встречаться, общаться письменно;

• правил коммуникации по системе «Светофор»;

• правил, которые касаются общения по личным и рабочим вопросам.

Возможные причины сбоя элементарных действий

Пропущен первый шаг

Технология элементарных действий удивительно проста и эффективна. Однако бывает так, что вроде все делаешь правильно, а она не работает. Вроде задача сформулирована верно: она – элементарное действие, а третий день до нее руки не доходят. Не можешь начать, и все тут. Есть ряд причин, по которым такое случается. Одна – поправимая, другие – не совсем. Начнем с первой.

Чаще всего действие остается невыполненным, а потом долго висит как просроченная задача, потому что оно взято из середины процесса. То есть не является вовлекающим. В таком случае мы смотрим на него и ощущаем внутреннее сопротивление. Чтобы к нему приступить, нужна какая-то подготовка.

Например, задача «отогнать машину в ремонт» может требовать звонка в страховую или покупки нужных запчастей. Если этого не предусмотреть, мы не будем ничего делать до тех пор, пока починка машины не станет совершенно необходимой. То есть не перейдет в разряд «важно и срочно» из «важно, но не срочно».

Так что первое, на что нужно обратить внимание, если мы не начинаем задачу второй день, – правильно ли определено вовлекающее действие. Не пропустили ли мы какие-то шаги, без которых невозможно начать двигаться?