Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO - [36]

А в бизнесе, основанном теоретиками, нет места ошибкам, ведь их теория абсолютно верна, а это значит, что на практике любая ошибка может стать для такого бизнеса последней, ведь ни опыта, ни готовности встретить и решить внезапную проблему, у руководителей такого бизнеса нет.

В случае с LTCM теоретики оказались настолько умными, что перехитрили всех, в том числе и самих себя. Апогей истории пришелся на начало 1998 года, когда при мизерном собственном капитале фонда в 5 млрд долларов его долг достиг 125 млрд, а забалансовые позиции по деривативам превысили целый триллион долларов! Банкротство LTCM чуть не парализовало всю мировую финансовую систему, что в 1999 году признал тогдашний директор МВФ Мишель Камдессю.

Очевидно, что основная проблема LTCM, как и в случае с Apple, была в руководстве. Все думали одинаково! Как и Джобс, теоретики хедж-фонда не допускали даже мысли о том, что могут ошибаться. Однако если ошибки Джобса отразились только на нем и на падении прибыли его компании, то LTCM оказался проблемой для всего мирового рынка финансов. Последствия его банкротства ощущаются до сих пор.

Кризис, повторю снова, – это инструмент саморегулирования поврежденной системы. Но каждый кризис имеет и свои новые особенности. В России можно встретить немало управленцев, бравирующих тем, что они прошли через три кризиса. Обычно они ведут даже отсчет с конкретного года, например с 1998-го. Им кажется, что это характеризует их так же положительно, как и старое вино. Им невдомек, что главное, чему действительно могут научить кризисы, – это готовность быть открытым к новым решениям и умение избегать бездумного заимствования прошлых. Сама по себе бравада «все это я знаю, я это уже переживал» тоже таит в себе зачаток кризиса.

То, чего мы не знаем, гораздо важнее, чем то, что мы уже знаем. Мы слишком сконцентрированы на том, что уже нам известно. Вникаем в подробности, напоминающие прошлые события, не видим картину в целом. Нужно обладать открытым взглядом, чтобы не угодить в ситуацию «матерого волка»: «Я прошел через 10 штормов, чего я только не видел». Вполне возможно, именно 11-й шторм и станет последним. Самонадеянность основана на ложном ощущении дежавю. А кризисы не повторяются точь-в-точь. Случается очередной, но он всегда несет в себе что-то новое.

Кризис – точка отсчета, единица измерения и мерило. Именно кризис помогает снять с головы лидера лавровый венок. Вершины, которые лидер покорил, больше не принадлежат ему. Конкуренты смогут найти у клиентов его компании такие потребности, о которых он даже не подозревал. Борьба за рынки и клиентов не прекращается с началом шторма. Именно кризис провоцирует на действие и поиск возможностей для совершенствования. Отсутствие ощущения начала перемен и самоуспокоенность – это всегда плохо. В любой профессии, будь вы художник, спортсмен или менеджер, нельзя останавливаться в собственном развитии.

В 2016 году на главном футбольном турнире года, Евро-2016, открытием для любителей и специалистов стала сборная Исландии. Хотя в стране проживает всего 300 000 человек, а вулканов больше, чем футболистов, игра этой сборной и достигнутый ею результат (вошли в число лучших восьми команд) поразили[47] и вдохновили множество фанатов по всему миру. Один длинный клич «Ху-у-у» чего стоит! Поэтому мне было крайне любопытно, каким же образом тренеру удалось мотивировать своих подопечных так, что никому до этого неизвестные футболисты, не входившие в европейские топ-клубы, оставили «за бортом» турнира множество его фаворитов. Вот отрывок из интервью тренера сборной Исландии по футболу Хеймира Хадльгримссона (напомню, что его основная профессия – стоматолог):

«Мне кажется, что мне хорошо удается мотивировать людей. Лучше всего это получается, когда я честно говорю с ними один на один. Когда ты честен с людьми, люди готовы идти за тобой и работать с тобой. На мой взгляд, мотивировать людей и быть честным с ними – это самые важные качества любого руководителя независимо от того, всей ли компанией он управляет или только ее подразделением.

Если тебе кажется, что ты играешь на пределе возможностей, нужно поднимать планку и ставить новую цель. Многие говорят, что сборная Исландии сделала на Евро-2016 больше, чем могла, когда вышла в четвертьфинал. Но я не согласен с этим. Мне кажется, всегда можно улучшать качество того, что ты делаешь. Если так не поступать и считать, что ты достиг предела, неизбежно скатишься вниз».

Эти слова исландского тренера напомнили мне одно высказывание писателя-фантаста Рэя Брэдбери о профессиональном отношении к своему делу:

«Вспомним того пианиста, который сказал: "Если я не репетирую один день – это услышу я сам. Если не репетирую два дня подряд – это услышат критики. На третий день – это услышит весь зал"».

Профессионализм ярче всего проявляется именно в кризисное время. Роль Великой депрессии не только в том, чтобы напомнить нам о бедах и горестях. Без нее люди еще долгие годы могли бы ездить на угловатой «модели T» компании Ford. Не случись управленческого конфликта в Apple, был бы столь притягательным ее бренд для нас сегодня? Вполне возможно, компания стала бы для нас чем-то вроде DEC, Compaq, Sun Microsystems или Nokia. Не будь акционерных разногласий в «Норильском никеле», в трудные времена компания обратилась бы к государству за поддержкой и нашла бы ее, оправдываясь тем, что стала жертвой непреодолимых внешних обстоятельств. Каждая катастрофа, несмотря на разрушительные последствия и человеческие жертвы, делает нас сильнее. Каждая отбитая атака со стороны конкурентов придает нам уверенности. Важно уметь видеть главную цель для своей компании, быть готовым самому и подготовить своих людей к действиям в условиях неопределенности и кризиса.