Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO - [22]
В конце концов Джобс обвинил Скалли в возникновении в компании кризиса и захотел взять управление проектом Macintosh на себя. Однако это оказалось неприемлемым для всех остальных. Джобсу на момент конфликта было 30 лет. Он уже тогда был великим визионером и вдохновенным мотиватором для команд разработчиков, но не был искушенным управленцем. В один из тех нервозных и стрессовых дней Джобс подошел к Скалли. Вот как рассказывал об этом сам Скалли:
«Он пришел и сказал: "Я хочу снизить цену на Macintosh и перераспределить рекламные расходы от Apple II в пользу Mac". Я ответил: "Стив, это не сделает погоды. Причина, по которой не продается Mac, – не цена и не недостаток рекламы. Если ты сделаешь это, компания рискует понести убытки"».
Однако Джобс не хотел ничего слушать. Скалли предупредил его, что намерен вынести этот вопрос на совет директоров. «Я не верю, что ты это сделаешь», – заявил Джобс. «Посмотрим», – ответил Скалли. В этот момент Джобсу стало ясно, что он должен избавиться от Скалли. Несколько дней спустя, 10 апреля 1985 года, был собран совет директоров. Майк Марккула, заместитель председателя совета директоров, который был «бизнес-ангелом» и первым инвестором в Apple, давно знавшим Джобса, действительно хотел разобраться в ситуации и принять оптимальное решение. Что произошло дальше? Совет директоров единодушно поддержал Скалли. Ему был не нужен бунт на корабле. Скалли получил право сместить Джобса, как только сочтет нужным. Но он не спешил. Больше месяца Джобс продолжал занимать свою должность. Но в конце мая наступила развязка. Приведу цитату из книги Уолтера Айзексона:
«Четверг, 23 мая [того же, 1985, года]. На плановом совещании в четверг Джобс поведал своим ближайшим помощникам о плане свержения Скалли и представил собственную схему реорганизации компании. Поделился он своим замыслом и с Джеем Эллиотом, менеджером по персоналу, который прямо сказал, что ничего не выйдет. Эллиот уже пытался перетянуть некоторых членов совета директоров на сторону Джобса, но понял, что и они, и ведущие специалисты Apple в большинстве своем за Скалли. Но Стива было не остановить…»
Явившись в конференц-зал на заседание руководящего состава компании 24 мая, Джобс затеял спор со Скалли о роли каждого из них для компании. Джобс лоббировал идею смещения Скалли с позиции генерального директора Apple. Скалли предлагал вывести Джобса из активного управления и закрепить за ним роль с меньшим влиянием. В конечном счете дело дошло до того, что Скалли выдвинул ультиматум:
«Я прошу Стива снять с себя полномочия председателя, и вы можете рассчитывать на меня. В этом случае я беру ответственность за компанию. Либо мы можем ничего не предпринимать, оставляя все как есть, но вам тогда придется искать себе нового гендиректора».
После совещания совет директоров вынес свое решение. Маркулла сказал:
«Я согласен с Джоном. Я не согласен со Стивом».
Джобс был раздавлен. Заявив о том, что ему все ясно, он вышел из комнаты. Никто за ним не последовал.
В той ситуации подходы к ведению бизнеса Джобса и Скалли были настолько различными, что конфликт стал губительным для компании. Налицо была несогласованность действий, в результате которой компания выбрала неверный курс.
Каждый из руководителей отстаивал свою позицию и действовал исходя из своего уровня зрелости и самосознания. И у Скалли, и у Джобса были собственные амбиции и эмоциональный накал. Вмешаться в эту бурю должен был как раз совет директоров: его члены должны были взять на себя более активную роль, проанализировать ситуацию и последствия любого из решений.
Однако члены совета директоров не стали этого делать, выбрав самый легкий путь – роль третейского судьи, который соглашается с готовым решением Скалли, направленным на получение максимальной прибыли для компании в краткосрочной перспективе. Вместо того чтобы «подняться над ситуацией», совет директоров поддался эмоциям и сконцентрировался на понятных финансистам[30] краткосрочных результатах, о которых говорил Скалли, вместо долгосрочной стратегии, на которой настаивал Джобс. Такое решение было по меньшей мере недальновидным.
С одной стороны, категоричность Скалли была понятна. Он всегда пытался управлять компанией как профессиональный менеджер, работающий в рамках отчетных кварталов, полугодий, готовых результатов. Он знал, что значит испытывать давление инвесторов, всегда ожидающих только хороших показателей. Для Скалли компания Apple была бездушным механизмом, которая к тому же регулярно давала сбои и требовала починки. Его взгляд на вещи обладал краткосрочным горизонтом планирования. Такой подход вполне типичен для СЕО: менеджер получает новую работу, его планирование будущего компании ограничивается сроком действия его контракта: три – пять – семь лет.
Но в отличие от СЕО, основатели компаний больше думают о долгосрочных перспективах: они готовы инвестировать сейчас в продукт, который взорвет рынок только через несколько лет. Кроме того, для СЕО планы компании непосредственно связаны с его личной мотивацией – заработать бонус. Однако при этом существуют и СЕО с очень высокими ценностными принципами, для которых деньги и создание своего бренда на рынке вторично. Это небольшое количество лидеров живут прежде всего идеей – они хотят сделать что-то значимое для общества и для рынка и только потом уже получить от этого дивиденды в виде известности и заработка.
Личное счастье и успех – вопрос слишком серьезный и это всегда результат действий человека. Идея авторов книги – рассказать о современных женщинах-лидерах, о том, как им удалось развить свои таланты, достичь совершенства в профессии и счастья разных областях жизни. Слова волнуют, а реальные примеры влекут. Благодаря анализу и многочисленным интервью, проведенных авторами, теперь и читатели имеют возможность узнать дословно и из первых уст их мнения. Авторы хотят, чтобы люди, прочитавшие книгу, действовали осознанно, изменились сами и приложили усилия к улучшению нашего мира.
Жить и создавать в эпоху космических скоростей – интересно! Движение информации, людей и процессов, мгновенные перемены и глобальная неопределенность создают потрясающие возможности для бизнеса, но серьезные задачи для менеджмента. В то время как бизнес использует высокие скорости, менеджмент – «захлебывается». Управленческие системы не успевают – падение эффективности, потеря рынка и репутации. Бизнес теряет управляемость или теряется в море возможностей. Эта книга о том, как подчинить скорость и превратить ее в инструмент развития бизнеса.
Что нас мотивирует в работе? Чего хотят сотрудники от своей работы? Как можно повлиять на мотивацию в команде? В этой книге вы найдете полезные практические рекомендации, подкрепленные фундаментальными научными исследованиями известного американского социолога Фредерика Херцберга. Насколько бесспорны эти рекомендации – читайте «непридуманные истории» из повседневной практики HR.
Монография посвящена роли государства в социально-экономическом развитии страны. В ее основе – обобщение автором опыта его работы в Академии наук и Госплане СССР в 1967–1991 годах, в Министерстве экономики и Правительстве Российской Федерации в 1991–1998 годах, в РАО «ЕЭС России» и ОАО «РОСНАНО» в 1998–2018 годах. Последовательно рассматриваются зарождение государства как социально-экономического института, обобщенная история его развития, различные теории устройства государства и экономики. Особое внимание уделяется взглядам русских мыслителей XVII–XX веков на экономическую жизнь общества, особенностям соотношения государства и экономики в СССР, формированию нового российского государства, его актуальным проблемам и направлениям их решения. Книга адресована как специалистам, так и студентам, аспирантам и преподавателям экономических, менеджериальных и политологических специальностей, а также всем интересующимся проблемами экономики, управления и политики.В формате PDF A4 сохранен издательский макет.
КАК СОКРАТИТЬ РИСКИ РЕКРУТИНГА И ПРОГНОЗИРОВАТЬ УСПЕХ? НОВЫЙ ВЗГЛЯД. В своей книге Адам Робинсон предлагает проверенный и крайне эффективный метод рекрутинга новых сотрудников. Он показывает, как переосмыслить процесс поиска, оценки и найма оптимальных кандидатов. НОВЫЙ МЕТОД. Робинсон, профессиональный рекрутер с двадцатилетним стажем, покажет вам: [ul]как составить профиль должности для оценки рисков как составить оценочную карту кандидата как оценивать основные компетенции кандидата как задавать правильные вопросы, чтобы собрать исчерпывающую информацию во время собеседования как сделать кандидату предложение, от которого он не сможет отказаться.[/ul] ВЫСОКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ.
В учебном пособии рассматриваются юридическая природа государственного контракта, существенные условия государственного контракта в контексте положений Федерального закона от 5 апреля 2013 г. № 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд». Подготовлено в форме научно-практического комментария статьи 34 названного Закона и с учетом изменений и дополнений внесенных Федеральным законом от 28 декабря 2013 г. № 396-ФЗ, а также последних разъяснений Министерства экономического развития РФ, Федеральной антимонопольной службы и Федерального казначейства.
В учебнике с учетом современных требований освещаются актуальные вопросы коммерции и технологии торговли: основы построения процесса товародвижения; сущность и содержание коммерческой деятельности в торговле; коммерческая деятельность по оптовым закупкам и продаже товаров; организация и технология торговых процессов на предприятиях оптовой и розничной торговли. Специальные главы учебника посвящены тарным операциям в торговле, организации перевозки товаров различными видами транспорта, а также государственному регулированию торговли и правилам продажи товаров.