Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO - [100]

«Нам известен такой подход: компании наподобие Third Point входят на какое-то время в акционерный капитал компании и хотят изменить нашу работу, основываясь на своих данных. Но это всего лишь данные, доступные сторонним наблюдателям».

Далее Ливерис напомнил, что в 2013 году Dow отчиталась о прибыли в размере 8,4 млрд долларов до уплаты процентов, налогов и амортизации (EBITDA). Затем подробно рассказал о новых проектах[143], которые, по его словам, позволят увеличить показатель EBITDA еще на 3 млрд долларов в год к 2017 году. Он посоветовал инвесторам присмотреться к растущему сельскохозяйственному бизнесу Dow, который за предшествующие 10 лет удвоил оборот и прибыль, а к 2020 году они должны удвоиться еще раз. Ливерис объяснил, что этот ожидаемый результат далеко не плод его фантазии, а ожидаемый эффект от разработанной Dow системы борьбы с сорняками Enlist, помогающей остановить распространение сорняков, устойчивых к гербицидам, из-за которых ради защиты зерновых культур фермерам приходилось возвращаться к механической прополке.

После своего майского доклада Лоб замолчал, больше не комментировал эту историю и ни разу в письмах к инвесторам своей компании больше не упоминал Dow. Но замолчать Лоба заставил не Ливерис, а рынок. Аналитики быстро подсчитали, что благодаря названным Ливерисом проектам прибыль Dow в расчете на одну акцию в 2016 году должна будет достичь 4,24 долларов по сравнению с 3,72 долларами в конце 2013-го. Они учли и тот факт, что в 2013 году EBITDA сельскохозяйственного подразделения Dow Ag достигла одного миллиарда долларов. Взяв Monsanto в качестве референтной для Dow Ag[144] компании, у которой капитализация в 13 раз превышает ее EBITDA, они вычислили, что Dow Ag должна стоить примерно 12 млрд долларов или 10 долларов на акцию. После их заключений в июле того же года акции Dow резко выросли. Говорить больше было не о чем.

Ливерис как опытный капитан ответил на открыто брошенный ему вызов. Он знал о том, что отсутствие реакции или невнятная, противоречивая, непоследовательная и запоздалая информация непременно приведет к появлению вредных слухов, а те приведут к панике.

Слухи и распространение паники – это часть хорошо известного коммуникативного процесса, который обычно называется стадным эффектом, или эффектом группового давления. В уже далеком от нас 1951 году психолог Соломон Аш предложил группе студентов «проверить зрение». На деле, конечно, он проводил эксперимент. Для проверки зрения каждому из испытуемых показывали одну и ту же картинку с четырьмя линиями. Одна из них была контрольной, а три других обозначили буквами А, В и С. Студентов спрашивали о том, какая из трех линий больше соответствовала контрольной линии. Правильный ответ – линия С.

Когда студентов опрашивали индивидуально, то правильный ответ демонстрировали 99 % испытуемых. Затем опрос стали проводить в комнате, где присутствовали несколько человек. Опрашивали по порядку. Испытуемые не знали, что люди, отвечающие первыми, получили задание давать ответ: «Линия А». Если испытуемый отвечал вторым (перед ним один человек отвечал неверно), то вероятность правильного выбора составляла 97 %, когда ложных ответов было два, то 87 %. А если три? Тогда вероятность правильного выбора составляла только 67 %!

Вот так, достаточно трех провокаторов, которые повторят в толпе одно и то же утверждение, и уже треть людей будет готова согласиться с ними, несмотря на очевидные факты!

Противодействие слухам – это тоже коммуникативный процесс. Игнорировать слухи, отказаться от комментариев, опровергать очевидные факты – значит спровоцировать худший вариант развития событий. Эффективной стратегией борьбы со слухами может быть только оперативная (без промедления) информация о происходящем. Можно даже говорить о правиле «первых часов» – аналоге «золотого» часа в медицине. В течение этого времени лидер или представитель компании обязаны выступить с официальным заявлением.

В первых заявлениях не стоит предлагать сиюминутные или радикальные решения. Если что-то пойдет не так, то это может впоследствии навредить репутации компании. В этот момент нужно быть сухим, простым и лаконичным. Ни в коем случае не давать повода для новых слухов. Не давать ссылок на слухи и не повторять слухи самим. Берите в этом вопросе пример с нынешнего главы компании Apple Тима Кука:

«Умение ограничивать себя развивает, как и все остальное. Минимализм во всем: не превысить полномочия на сделке, не перегнуть с пиаром, не сказать лишнего в разговоре. Везде главное – не переборщить» (А. Лашински).

Посеять панику спешат нечистоплотные конкуренты, иногда конфликты возникают между акционерами. Чаще всего такие конфликты выплескиваются в прессу. Продолжение незамысловатое – пиар-атаки через потоки заказных статей о том, что у компании якобы возникли серьезные проблемы с целью вызвать панику среди клиентов. Главное в таких случаях – не пытаться опровергать очевидные факты, а предоставлять взамен позитивную информацию. Этот поток по своему объему должен перекрыть негативный поток для того, чтобы ситуация стабилизировалась.