Анатомия сарафанного маркетинга - [43]
Принцип 3: люди, похожие друг на друга, формируют кластеры
Почему «ангелы ада»[23] путешествуют большими группами? Почему ученицы второго класса играют вместе? Потому что люди стремятся взаимодействовать с себе подобными. В результате формируются кластеры – группы людей, у которых есть что-то общее по одному из признаков и которые по этой причине часто общаются друг с другом. Миллионы уникальных кластеров формируются по таким признакам, как возраст, пол, образование, род занятий, социальное положение, область интересов, территориальное положение и этническая принадлежность{92}.
На самом деле кластеры и небольшие сообщества – настолько распространенное явление, что когда мы их не обнаруживаем, то приходим в замешательство. В результате одного исследования социальных сетей в тюрьмах было установлено, что заключенные всегда объединялись в кластеры по таким признакам, как расовая принадлежность, место жительства, а также тип совершенных преступлений. Один из исследователей Расс Бернард говорит: «Среди сотен групп, сформировавшихся в тех учреждениях, которые мы изучили, узкие группировки всегда имели свой смысл». Правда, исследователи обнаружили одно исключение – троих человек, которые сформировали крепкую сеть, хотя на первый взгляд между ними не было ничего общего. Но пока исследователи и сотрудники тюрьмы размышляли над тем, почему так произошло, эти трое совершили побег. Общие цели тоже могут связывать людей{93}.
Представителей одного кластера может объединять один и тот же продукт. Занимаясь продвижением программы EndNote на академическом рынке, мы часто сталкивались с университетскими факультетами, которые определяли себя так: «только Macintosh» или «только ПК». Использование программного обеспечения тоже подчинялось этой схеме: кластеры, в которых применялся только текстовый редактор WordPerfect, и кластеры, где предпочтение отдавалось Microsoft Word. Эверетт Роджерс и Лоуренс Кинкейд обнаружили этот же феномен при изучении методов планирования семьи в Корее. Правительство страны продвигало три метода планирования семьи: оральные контрацептивы, вазэктомия и ВМС (внутриматочная спираль). По результатам опроса, проведенного в двадцати пяти деревнях, Роджерс и Кинкейд пришли к выводу, что их жители произвольно выбирали какой-нибудь один из предложенных способов. На самом деле исследователи даже начали называть одни деревни «пилюлечными», другие – «ВМС-деревнями», а третьи – «стерилизованными». Причины формирования таких кластеров были довольно просты: после того как один местный узел выбрал один из перечисленных методов, он начинал распространять информацию о его преимуществах и таким образом оказывал влияние на других жителей деревни{94}.
Для компаний такое поведение хорошо тем, что если ваш продукт становится стандартом в пределах одного кластера, то конкурентам будет очень трудно вытеснить вас с этой позиции. Когда члены сети рассказывают друг другу о вашем продукте, а ваша компания укрепляет отношения с ними, это еще больше усиливает ваши позиции в данном кластере. Разумеется, если на этом месте оказывается продукт вашего конкурента, для вас это плохой знак.
Еще одно следствие этого принципа выражается в том, что иногда продукт настолько тесно ассоциируется с определенным кластером, что представители других групп сомневаются в том, стоит ли его принимать. Например, в начале 1970-х годов бренд Birkenstock стал популярен среди людей, ведущих альтернативный образ жизни, причем настолько, что носить сандалии Birkenstock было равносильно демонстрации политических убеждений. Компании понадобилось много лет, чтобы убедить массового потребителя носить ее обувь.
Принцип 4: слухи распространяют обычные узлы
Все мы принадлежим к более чем одному кластеру или группе, что представляет собой один из возможных способов распространения слухов. Для того чтобы понять эту идею, необходимо проанализировать концепцию «тесного мира», или «шести степеней отчуждения», согласно которой любые два человека связаны между собой цепью, состоящей не более чем из шести человек. Причем не следует фокусировать внимание на цифре шесть. По сути, эксперименты показали, что для установления контакта с любым человеком требуется ограниченное количество шагов. Объясняется это тем, что никто из нас не знает в точности тех же людей, что и любой другой человек. Как правило, мы связаны с членами семьи через один кластер, с коллегами по работе – через другой, а с друзьями по колледжу – через третий. Так кластеры объединяются в более крупные сети, в конечном счете обеспечивая наличие связи между людьми, принадлежащими к отдаленным кластерам.
Социальный психолог Стэнли Милгрэм одним из первых занялся изучением вопроса о том, как люди связаны друг с другом. Он попросил жителей городов Уичито в штате Канзас и Омаха в штате Небраска передать конверт адресату – жене студента школы богословия в Кембридже в штате Массачусетс. Каждому участнику эксперимента дали конверт и краткое описание адресата (место жительства, род занятий и прочие сведения). Если участник эксперимента был лично знаком с адресатом, он мог отправить письмо по почте или вручить его прямо в руки (этого не сделал никто). В противном случае участников эксперимента попросили передать письмо тому, кто, по их мнению, мог знать адресата или передать письмо кому-то из тех, кто знает. Через четыре дня после начала эксперимента кто-то остановил на улице женщину, которой было адресовано письмо, и сказал ей: «Элис, это для вас». Этот конкретный конверт начал свой путь с фермера, выращивавшего пшеницу в Канзасе, который передал его священнику епископальной церкви в своем родном городе; тот, в свою очередь, переслал его преподавателю Епископальной богословской семинарии в Кембридже, который и вручил его Элис. Большинство конвертов во время этого и других экспериментов проделали более длинный путь. В ходе одного из таких экспериментов, когда людей просили передать конверт из города Омаха в Небраске жителю города Шарон в Массачусетсе, в среднем понадобилось около пяти промежуточных звеньев
«Космические бароны» – это рассказ о группе предпринимателей-миллиардеров, которые воспользовались своим богатством для эпического восстановления американской космической программы. Илон Маск и Джефф Безос, Ричард Брэнсон и Пол Аллен возглавили смелый поход по строительству новой космической транспортной системы – частной пилотируемой космонавтики.
Автор этой книги доказывает, что скука необходима нашему мозгу. Она активирует особый режим – блуждание ума, во время которого мозг генерирует новые идеи и по-новому осмысливает мир. Подружиться со скукой нам мешают цифровые технологии, которые занимают все наше время. Книга предлагает простую пошаговую программу избавления от цифровой зависимости. Эта программа вернет скуку, а вместе с ней и креативность в вашу жизнь. На русском языке публикуется впервые.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сложно найти человека, который не смотрел мультики компании Pixar. Но как крошечная рекламная студия превратилась в гиганта киноиндустрии? Это история о сильных людях и волевых решениях, о выборе и об абсурдных спорах, позволивших истории случиться. Она о том, как грамотное управление и контроль над ситуацией могут противостоять любым рискам. Благодаря этой книге вы узнаете, что стало движущей силой Pixar и как ей удалось справиться с многочисленными трудностями.
Умение хорошо писать – не врожденный дар, а навык, который можно развивать, подобно многим другим. Книга, которую вы держите в руках, поможет вам приобрести необходимую уверенность и снабдит инструментами, которые понадобятся для совершенствования этого навыка. Книга будет полезна для всех, кому приходится писать электронные письма, коммерческие предложения, отчеты, доклады и т. п. На русском языке публикуется впервые.
Разработка гибкой стратегии, преодоление трудностей роста, создание вау-команды, лидерство, удержание лучших, саморазвитие, умение держать удар – все эти вопросы волнуют каждого менеджера и тем более собственника бизнеса. В этой книге собраны советы предпринимателям от легендарного экс-СЕО General Electric Джека Уэлча и главного редактора Harvard Business Review Сюзи Уэлч. Учиться на хорошем опыте несравнимо лучше, чем на собственных ошибках, поэтому книга наполнена множеством примеров удачных управленческих решений, с которых можно брать пример.На русском языке публикуется впервые.