Анализ почерка в работе с кадрами - [41]

При подведении итога оценивают также еще два момента. Первый – перспективы административного или профессионального повышения работника. Можно ли ему поручить руководство проектом или координацию работы небольшой группы? Второй момент – возможность его ухода. Удовлетворен ли он работой и своим положением? Уволился ли бы он сам, если бы ему предложили другую работу? Будет ли активно искать новое место в ближайшем будущем?

Я попробовал обобщить сказанное на следующей схеме (рис. 3.5):

Рис. 3.5. Годовое собеседование

С методической точки зрения годовую беседу следует определить как структурированное интервью. Оценки, выставляемые начальником, обыкновенно формальны. Используют баллы. Например от 1 до 5 или от 1 до 10. Иногда, чтобы отойти от похожей на школу системы, оценивают буквами: «AAA», «AA», «А», «В», «С», как это принято в финансовых организациях Швейцарии. Формуляр оценки может выглядеть, например, так, как показано в табл. 3.5 (в графе «Обоснование» описано, что от работника ожидается). Таблица 3.5. Формуляр годовой беседы

Конечно, выставление оценок – дело субъективное. После нескольких лет совместной работы еще и достаточно формальное. Но, как я уже отмечал, формализм при управлении персоналом лучше, чем отсутствие системы. Кроме того, надо стремиться оценивать не общее впечатление или отношение к подчиненному, а именно результаты прошедшего года.

Важно стремиться сохранять объективность и быть справедливым. Существует множество возможностей ошибиться. Типичные (даже классические) ошибки, которые допускают менеджеры при оценке своих работников, можно кратко систематизировать следующим образом:

• эффект затмения, логическая ошибка (руководитель ориентируется на одно доминирующее качество подчиненного, которое затмевает другие);

• эффект симпатии/антипатии – личная симпатия (часто является следствием того, что подчиненный психологически похож на начальника) или антипатия, доминирующие при оценке;

• эффект группы – разница в оценках работников, принадлежащих к одной и той же рабочей группе, имеет тенденцию становиться меньше, в то же время разница при оценке работников из разных групп, наоборот, больше (таким образом, оцениваются как бы группы, а не отдельные личности);

• эффект мягкости/строгости или тенденция к средней величине – конкретный руководитель имеет тенденцию давать слишком мягкие или, наоборот, слишком строгие оценки;

• проекция – чувство личной неудачи или собственной вины проецируется или переносится на подчиненных;

• регрессия – отдельные качества подчиненного линейно переносятся из прошлого в будущее (т. е. руководитель, единожды сформировав свое мнение, не видит изменений);

• влияние очередности – на оценку влияет то, в какой очередности проводятся собеседования с работниками (т. е. руководитель становится систематически все мягче или все строже);

• стереотипность – руководитель относит подчиненного к определенному психологическому типу (каждый может иметь свою собственную типологию); при этом он автоматически приписывает работнику те качества, которые, по мнению руководителя, присутствуют у типа;

• эффект контраста – руководитель приписывает подчиненному такие качества, которые он сам считает нежелательными;

• тенденция к разбросу – руководитель слишком сильно различает хорошие и плохие оценки для различных работников;

• ошибка признака – поведение в определенной ситуации принимается за постоянную черту работника.

Это далеко не все ошибки, которые может допустить руководитель при оценке своих работников. Психологи имеют в запасе еще много потенциальных проблем. Приходится даже задать себе вопрос – а возможно ли вообще правильно оценить? Но «что есть истина»? В последнее время в Европе, но особенно в США, в фирмах финансового сектора распространился подход, называемый «Forced Ranking». Руководство фирмы спускает вниз свое представление о том, какой процент работников должен получить ту или иную оценку. Например, при пятибалльной системе они требуют, чтобы оценку «5» получили 10 %, «4» – 60 %, «3» – 25 % и «2» – 5 %.

К сказанному следует добавить еще одно. Типично существует большая разница между тем, как руководитель оценивает подчиненного и как тот оценивает себя сам. По результатам конкретных экспериментов, проведенных психологами в Германии, корреляция между этими оценками не превосходит 0,35 [53], что совсем немного. Люди, как правило, оценивают себя выше. При этом корреляция между оценками руководителей и коллег большая. То есть адекватно себя оценивают лишь немногие. Это дело непростое. А вот коллеги все видят и замечают.

Анализ почерка при оценке персонала

При оценке персонала анализ почерка непосредственно не используется. Эта процедура проходит без психологов. Да и сотрудники отдела кадров привлекаются лишь в случаях каких-либо конфликтов. Другое дело, когда оценивают работников при формировании рабочих групп для определенного проекта или когда отбирают потенциальных кандидатов для смены руководящих кадров. Пожалуй, в этом контексте результаты ранее проведенного анализ почерка (например, при приеме на должность) помогут адекватнее оценить многие важные характеристики. Мы уже видели, что критерии, по которым принимают на работу, и критерии, по которым оценивают результаты, во многом совпадают. В первом качества предполагают у кандидата. Во втором – оценивают по факту. Отметим только некоторые дополнительные характеристики, на которые следует обратить внимание при оценке персонала.