Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей - [14]

(ПГ «БФК», финалист Премии) был создан в ответ на расширение компании, диверсификацию ее бизнеса, возникновение новых сегментов производства, а также появление множества филиалов в других городах. Появилась дистанцированность сотрудников как от головного офиса, так и друг от друга, некоторая взаимная изоляция от событий и осуществляемых практик между филиалами. Встал вопрос о трансляции корпоративной культуры и преемственности принятых в компании стандартов. Необходимо было найти способ укрепления общехолдинговой корпоративной политики, оживления стандартов корпоративного поведения; повышения лояльности и вовлеченности сотрудников холдинга; повышения информированности об истории компании, продукции, структуре холдинга, дивизионов, департаментов. Кроме того, стоял вопрос о создании кадрового резерва и базы рабочих профилей работников компании. Все эти задачи решались в контексте создания единого информационного поля для сотрудников холдинга. Но самой главной задачей было все-таки объединение работников под единым брендом ПГ «БФК».

Похожие проблемы стояли перед компанией «1С: Бухучет и Торговля (БИТ)» (номинант Премии): рост и развитие компании, увеличение числа филиалов привели к резкому увеличению потребности в сотрудниках и массовому набору. Возникли сложности с адаптацией и качественным первичным обучением новичков, как следствие, обозначились проблемы в кросс-коммуникации между новыми и старыми работниками, между подразделениями и филиалами. Помимо этого, снизилась лояльность персонала, повысился процент текучести. Корпоративная культура начала терять целостность. Была поставлена задача сгладить негативные последствия активного роста численности путем укрепления системы ценностей и корпоративной культуры компании.

Проект компании NEVOSOFT «Корпоративная культура как инструмент мотивации и развития» (номинант Премии) был направлен на удержание и привлечение сотрудников в период бурного роста компании с помощью развития корпоративной культуры. Компания NEVOSOFT переживала на тот период активное расширение своей деятельности с соответствующим быстрым ростом численности работников. Соответственно, компания преобразовывалась из небольшого, «домашнего» бизнеса с простой управленческой структурой в сильную фирму со многими отделами и новым распределением зон ответственности. При этом надо было учесть фактор жесткой внешней конкуренции за таланты, стремление руководства компании сохранить систему централизованного принятия решений, а также сложившуюся корпоративную культуру, неформальную и демократичную.

На какую целевую аудиторию были направлены действия?

Целевой аудиторией вышеуказанных проектов стали прежде всего новые сотрудники, которых необходимо было адаптировать и обучить. Однако и старожилы компании нуждались не только в разъяснении происходящих преобразований, но и в специальных адаптационных и обучающих мероприятиях. Таким образом, целевая аудитория была предельно широка, если учитывать и соискателей, на которых были обращены рекрутинговые мероприятия и которым было адресовано вновь формулируемое ценностное предложение – EVP (ведь все компании, представленные в данном разделе, переживали фазу бурного роста и стремительного набора персонала).

Стоит также отметить, что в компании NEVOSOFT проводниками стали ключевые специалисты, владеющие основными технологиями работы.

Какие были предприняты шаги для решения поставленных задач?

• Пересмотр и/или внедрение новых систем материальной мотивации.

Во всех трех рассматриваемых в данном разделе компаний была проведена ревизия подходов к компенсациям трудозатрат. Это стоит отметить как важное следствие решения стоящих перед компанией задач развития и усложнения структуры, внедрения новых управленческих механизмов. При этом новую систему оплаты труда необходимо было разъяснить персоналу. Общее направление работы здесь тоже совпадает во всех трех обсуждаемых проектах: система компенсаций должна была оказаться прозрачной, привязанной к уровню решаемых задач и результату труда. Собственно, такой подход к оплате труда становится существенной составляющей EVP, может стать серьезным конкурентным преимуществом и в обязательном порядке должен стать предметом разъяснения для сотрудников.

Так, в компании «1С: Бухучет и Торговля (БИТ)» схема мотивации была соотнесена с уровнем квалификации сотрудника. Была введена система грейдов, согласно которой, подтверждая новую ступень квалификации и решая новые, более сложные задачи, работник переходит на более высокую оплату труда.

В компании NEVOSOFT также были введены зависимость окладов от результатов работы (пересмотр 1 раз в 6 месяцев), выплата проектных бонусов (зависят от качества и скорости решения рабочих задач сотрудников), а также были продуманы отдельные бонусы за обучение сотрудников (для руководителя отдела интернет-проектов), наставничество (в период адаптации новичков), реализацию идей, предложенных сотрудниками (от 10 % оклада сотрудника).

• Обучение специалистов, адаптационные мероприятия.

Компания NEVOSOFT предложила ведущим специалистам продвинутые курсы по менеджменту и проектному управлению, стояла задача дать возможность ключевым специалистам ощутить себя на месте руководителей. Кандидатам и новичкам был предложен базовый курс обучения по аналогичным темам. По итогам обучения в том числе решался вопрос о назначении на должность и прохождении испытательного срока. Для новичков была продумана также система анкетирования.