Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей - [12]
• По данным исследований ООО «Тиккурила», более 80 % сотрудников активно пользуются внутренними информационными источниками (корпоративный бюллетень, интранет); текучесть персонала компании в 2011 г. относительно 2009 г. снизилась на 22 %; количество увольнений по причине «отсутствие перспектив развития» сократилось в два раза; производительность труда по производству отдельных видов продукции к 2010 г. увеличилась на 37 %.
• По данным Группы компаний Хамина (итоги проведенных в 2009 и 2011 гг. исследований удовлетворенности, мотивации, лояльности сотрудников), была отмечена существенная положительная динамика значимых показателей. Так, удовлетворенность работой возросла на 11 %, удовлетворенность производственными отношениями увеличилась на 5 %, удовлетворенность содержанием труда и его значимостью повысилась на 4 %, удовлетворенность качеством управления предприятием выросла на 8 %. Особенно значимые изменения произошли по показателю удовлетворенности профессиональным и карьерным развитием (прирост составил 22 %). Существенно возросли показатели удовлетворенности межличностными отношениями (+7 %) и позитивного отношения к корпоративным мероприятиям (+9 %). На 5 % возрос интегральный показатель, характеризующий степень совпадения личных целей работников и перспективных целей организации.
Стоит отметить и эмоциональный итог проделанной компаниями работы, он не менее, а порой и более значим, чем сухие цифры в отчетах, хотя его не всегда легко сформулировать.
HR-служба ОАО «ВымпелКом» отмечает, что «…глобальные изменения в компании подвели нас к необходимости формирования новых подходов к построению единого корпоративного пространства. Для работы с внутренней и внешней аудиторией была разработана коммуникационная кампания (платформа HR-бренд) “Территория огромных возможностей”. Результатом явилось четкое понимание изменений, произошедших в компании, и их восприятие в положительном ключе. Сотрудники увидели, какие огромные возможности открываются для каждого из них с выходом компании на глобальный международный уровень. В то же время образ самой компании стал более привлекательным для всех наших акционеров, партнеров, клиентов».
В ООО «Тиккурила» при обсуждении промежуточных итогов проекта зафиксировали, что «…процесс трансформации компании оказался серьезным испытанием для каждого сотрудника. Это повлияло на психологический климат в коллективе, настрой работников и отношение к нововведениям. Мы выбрали стратегию построения двусторонней коммуникации, честного и открытого взаимодействия между работниками и компанией. Подводя промежуточные итоги (проект рассчитан на четыре года), можно сказать, что уже проделана большая работа, но на пути достижения конечной цели еще есть задачи и ориентиры. А достигнутые результаты на сегодняшний день свидетельствуют о правильности выбора стратегии и стимулируют нас к новым успехам».
Группа компаний Хамина отметила, что большинство сотрудников охотно вовлекаются в участие в благотворительных и социально значимых проектах, предоставляя на сайтах и в корпоративных СМИ позитивные отзывы об опыте участия в КСО-проектах. Более 90 % сотрудников группы компаний информированы о работе Благотворительного фонда Группы компаний Хамина и принимают участие в его формировании.
1.2. Информирование сотрудников о происходящих в компании переменах, адаптация работников к новым регламентам работы, соответствующее обучение сотрудников, поддержание преемственности бизнес-процессов (в том числе и HR-процессов)
В предыдущем разделе мы уже обозначали необходимость создания единого коммуникативного пространства, которое служит основой для донесения новых/обновленных ценностей компании и ее нового/обновленного EVP как можно большему числу сотрудников и внешних кандидатов, для подключения персонала к значимым обсуждениям и кросс-функциональному взаимодействию, для формирования каналов обратной связи с работниками.
Собственно, единое коммуникационное пространство, безусловно, помогает нам в решении задачи информирования и последующей адаптации сотрудников. Многочисленные перемены, происходящие в компании, должны быть как минимум известны работникам. В правильную же постановку задачи в данном случае войдет и разъяснительная работа, и организация специальных обучающих и адаптационных мероприятий, и постоянная обратная связь для мониторинга отношения работников к происходящим изменениям, и деятельность по формированию лояльности и большей вовлеченности персонала.
По словам независимого консультанта в сфере управления персоналом Павла Цыпина, для популяризации корпоративных ценностей можно предложить несколько мероприятий.
• Издание брошюры (не более 20 страниц) под названием «Корпоративный кодекс» и распространение ее во всех подразделениях компании. Текст кодекса, естественно, нужно выложить в общий доступ на корпоративный сервер. Также следует изготовить несколько креативных стендов наглядной агитации, посвященных принципам компании, и развесить их на стенах офиса.
