Agile: оценка и планирование проектов - [93]
При agile-подходе к оценке и планированию команды признают неопределенность и целей, и средств. Неопределенность целей (неопределенность, связанная с создаваемым в конечном итоге продуктом) уменьшается по мере представления дополнений продукта потенциальным пользователям и другим заинтересованным сторонам в конце каждой итерации. Обратная связь используется для тонкой корректировки будущих планов. Неопределенность средств (неопределенность, связанная с тем, как будет создаваться продукт) уменьшается по мере того, как команда больше узнает об используемых технологиях и о себе. Быстрое обнаружение того, что определенный компонент стороннего производителя не удовлетворяет требованиям по производительности, например, может заставить команду искать альтернативы. Время на поиск и переключение на новый компонент необходимо учитывать в новых планах после идентификации потребности.
Правила применения agile-подхода к оценке и планированию
С учетом сказанного выше я составил список из 12 правил успешного применения agile-подхода к оценке и планированию.
1. В осуществлении проекта должна участвовать вся команда. За конкретные виды деятельности может отвечать один или несколько человек. Например, определение требований к приоритизации является функцией главным образом владельца продукта. Вместе с тем для создания наиболее ценного продукта при реализации проекта необходимо участие всей команды. Это следует, например, из того, что оценка лучше всего удается команде в целом, хотя работать с оцениваемой историей или задачей будет лишь один или два члена команды. Чем больше ответственности берет на себя вся команда, тем более успешно она действует.
2. Планируйте на разных уровнях. Ошибочно думать, что план релиза делает план итерации ненужным, или наоборот. План релиза, план итерации и дневной план имеют разные временны́е горизонты и разные уровни точности. Каждый из них служит своей цели.
3. Разделяйте оценки размера и сроков, используя разные единицы. Проще всего разграничить оценку размера и оценку срока с помощью использования разных единиц измерения, которые нельзя спутать. Оценка размера в пунктах и превращение размера в сроки с помощью скорости — отличный способ добиться этого.
4. Выражайте неопределенность при представлении либо функциональности, либо даты. Ни один план не является полностью определенным. Обязательно включайте выражение неопределенности в составляемые планы релизов. Если объем новой функциональности зафиксирован, представляйте неопределенность в виде диапазона дат («Мы завершим работу в третьем квартале» или «Мы завершим работу через 7–10 итераций»). Если зафиксирована дата, представляйте неопределенность через набор поставляемых функций («Мы завершим работу 31 декабря, и продукт будет содержать по меньшей мере вот эти функции, но, возможно, не более, чем те новые функции»). Используйте более крупные единицы (итерации, месяцы, кварталы, например) по мере роста неопределенности.
5. Часто пересматривайте планы. Перед началом каждой итерации не упускайте возможность оценить релевантность текущего плана релиза. Если план релиза строится на основе устаревшей информации или на допущениях, которые стали некорректными, обновите его. Пользуйтесь любыми возможностями пересмотреть планы с тем, чтобы проект всегда был нацелен на создание наибольшей стоимости для организации.
6. Отслеживайте прогресс и информируйте о нем. Многие люди, имеющие отношение к проекту, крайне заинтересованы в получении информации о прогрессе. Обеспечьте их регулярное информирование путем публикации простых и понятных индикаторов прогресса команды. Для этой цели очень хорошо подходят диаграммы выгорания и прочие наглядные индикаторы прогресса в проекте.
7. Признавайте важность обучения. Поскольку проект во многом связан с генерированием новых знаний о добавлении возможностей в продукт, планы необходимо обновлять с учетом этих новых знаний. По мере того как мы узнаем больше о потребностях наших клиентов, мы добавляем в проект новые функции. По мере приобретения знаний об используемых технологиях и о своей работе в команде мы корректируем ожидания в отношении темпов прогресса и желаемого подхода.
8. Планируйте функции подходящего размера. Функции, которые будут добавлены в ближайшем будущем (в течение следующих нескольких итераций), необходимо разбивать на относительно небольшие пользовательские истории — обычно такие, реализация которых занимает один-два дня, в любом случае не более 10 дней. Мы лучше всего оцениваем работу, имеющую размеры одного порядка. Работа с пользовательскими историями в таком диапазоне размеров обеспечивает наилучшее сочетание затрат и точности. Подобный подход также приводит к получению сравнительно небольших историй, которые большинство команд могут реализовать за одну итерацию. Конечно, работа с небольшими пользовательскими историями может оказаться довольно сложной в условиях длительного проекта. Во избежание этого, если вы создаете план релиза, рассчитанный более чем на два-три месяца, либо напишите несколько крупных историй (которые называют
Системы бизнес-аналитики работают с различными источниками данных с помощью функций ETL (Extract-Transform-Load). Название ETL можно перевести как «извлечение, преобразование и загрузка данных». Имеется в виду загрузка в хранилище данных для дальнейшей обработки в системе бизнес-аналитики. В простейшем случае это загрузка данных в виде одной, объединённой, консолидированной таблицы. В данной работе мы познакомимся с основными этапами ETL на примере загрузки данных в электронные таблицы.
Общение в сети ничем особенно не отличается от обычного, прямого общения между людьми. Это такое же общение, то есть обмен словами, мыслями или эмоциями между людьми. Вы сможете практически познакомиться с общими правилами общения в сети на примере такого вроде бы простого действия, как составление отзыва. Если честно выполнить все предложенные задания, можно будет узнать что-то новое — о других и о себе.
Резюме – это игра чисел и слов, и единственный способ выиграть – не позволить другому кандидату получить приглашение на собеседование только потому, что его резюме лучше. Как одержать победу в этой игре и не оказаться в списке аутсайдеров на первом этапе отбора вы узнаете, прочитав эту книгу.Вы сможете преобразовать традиционное резюме в продающее, которое будет передавать знания, умения и навыки на языке, понятном работодателю.
Рассматриваются такие инструменты статистического анализа взаимосвязи, как корреляционный и регрессионный анализ. Техника работы в пакете Excel изучается на примере смоделированных данных. Затем полученные навыки применяются к анализу реальных данных по ценам в интернет-магазине и биржевым котировкам на Московской бирже.
Это первое руководство по комьюнити-менеджменту от российского практика. Внедрив инструменты выращивания лояльных сообществ, вы сможете: — создать точки концентрации лояльной аудитории, работая в соцсетях, мессенджерах и офлайн; — повысить вовлеченность; — защититься от троллинга; — превратить сообщество в воронку для новой аудитории; — воодушевить участников на ожидаемые действия. Книга содержит примеры организаций из разных сегментов и послужит азбукой для новичков и шпаргалкой для практиков.
Изучать маркетинговые инструменты на личном опыте — занятие дорогостоящее и рискованное. Не одна компания утонула, копируя действия конкурентов и используя потрёпанные годами шаблоны. Почему же старые методы ведения бизнеса уже не работают? Что такое маркетинг и существует ли он вообще? Как создать продукт, который будет пользоваться спросом у клиентов и приносить владельцу бизнеса деньги, радость и удовлетворение?