Agile: оценка и планирование проектов - [92]
Планы ориентируются на функции, а не на задачи
Традиционный план в форме диаграммы Гантта, диаграммы PERT или разбивки работ сфокусирован на задачах, выполнение которых необходимо для создания продукта. Agile-план концентрируется на функциях, которые должны присутствовать в продукте. Это принципиальное отличие, которое заставляет команду думать о продукте на правильном уровне — на уровне функций. Когда функции разрабатываются итеративно, уменьшается потребность в предварительном обдумывании необходимых конкретных задач. В процессе осмысления работы для очередной итерации команда обдумывает или открывает все задачи по мере их необходимости. Еще важнее то, что команда думает о функциях, которые подлежат разработке. Мой коллега Джим Хайсмит (Highsmith, 2004b) утверждает, что «agile-планирование „лучше“ других потому, что оно ориентируется на функции (истории и т. п.), а не на задачи. Довольно легко спланировать целый проект, используя стандартные задачи, без реального понимания сущности создаваемого продукта. Когда планирование осуществляется на основе функций, команда намного лучше понимает продукт». На уровне задач планы многих проектов выглядят одинаково. Каждый agile-план конкретен по отношению к создаваемому продукту.
Небольшие истории поддерживают постоянство потока работы
Из теории массового обслуживания (Poppendieck and Poppendieck, 2003; Reinertsen, 1997) мы знаем о важности фокусирования на времени цикла — количестве времени, необходимого для чего-то от начала процесса до его завершения. В софтверном проекте время цикла — это время от начала работы команды над функцией до поставки этой функции пользователям. Чем короче время цикла, тем лучше.
Ключевым фактором для времени цикла является разброс времени, необходимого для разработки новой функции. Лучшим способом уменьшения разброса является выполнение небольших и примерно одинаковых по размеру блоков работы. Процесс оценки и планирования, описанный в книге, ориентирован именно на это, если вспомнить рекомендацию оценивать краткосрочную работу в пределах одного порядка. Крупные пользовательские истории могут существовать в конце списка приоритизированных требований проекта, однако по мере приближения к началу списка (когда их включают в предстоящую итерацию) их необходимо разбивать на более мелкие части.
Незавершенная работа ликвидируется в каждой итерации
Большой объем незавершенной работы замедляет прогресс команды. В софтверном проекте незавершенная работа связана с какой-либо функцией, разработку которой команда начала, но еще не закончила. Чем больше объем незавершенной работы, тем больше времени требуется на реализацию новой функции, поскольку все новое должно начинаться после завершения уже начатой работы. (Бывают случаи, когда реализацию новой функции необходимо ускорить, перепрыгнув через незавершенную работу, однако это лишь усугубляет проблему для следующей функции, реализацию которой невозможно ускорить.) Поэтому незавершенная работа приводит к увеличению времени цикла — в предыдущем разделе мы уже говорили о важности поддержания короткого цикла.
Одна из причин, по которым agile-планирование достигает цели, заключается в том, что вся незавершенная работа ликвидируется в конце каждой итерации. Поскольку работа не переносится автоматически вперед из одной итерации в другую, каждую итерацию планируют с чистого листа. Это означает, что работа над функцией, которая не завершена полностью в одной итерации, не обязательно продолжается в следующей. Зачастую продолжается, но не всегда. В результате мы получаем эффект полного отсутствия незавершенной работы в начале каждой итерации.
Поскольку незавершенная работа ликвидируется в начале каждой итерации, командам легче добиться эффективной работы в коротких итерациях. Это означает более быстрое получение обратной связи от пользователей и, как следствие, более быстрое обучение проектной команды наряду с более своевременным контролем и уменьшением риска.
Отслеживание прогресса осуществляется на уровне команды
В традиционном подходе к оценке и планированию прогресс измеряется и вознаграждается на уровне отдельных членов команды. Это ведет к возникновению целого ряда проблем. Например, если досрочное выполнение задачи приводит к обвинению программиста в раздувании оценки этой задачи, то программист перестает завершать что-либо досрочно. Вместо досрочного завершения он не будет представлять задачу как завершенную до истечения срока.
Agile-подход к оценке и планированию успешно устраняет эту проблему через отслеживание прогресса только на уровне команды. Это одна из причин, по которым в главу 14 «Планирование итерации» включена рекомендация для членов команды воздерживаться от принятия обязательств по выполнению конкретных задач во время планирования итерации. Аналогичным образом не должны составляться индивидуальные диаграммы выгорания — составляется только общекомандная диаграмма выгорания.
Неопределенность признается и учитывается при планировании
Многие традиционные директивные планы ошибочно исходят из того, что функции можно зафиксировать в самом начале проекта. После этого появляются планы, не допускающие изменений или ставящие на их пути барьер в виде обременительного процесса контроля. Это приводит к реализации проектов с функциями, которые не нужны пользователям. Когда планы составляются в начале проекта и не обновляются по мере приобретения новых знаний, теряется возможность синхронизировать их с реальностью.
Системы бизнес-аналитики работают с различными источниками данных с помощью функций ETL (Extract-Transform-Load). Название ETL можно перевести как «извлечение, преобразование и загрузка данных». Имеется в виду загрузка в хранилище данных для дальнейшей обработки в системе бизнес-аналитики. В простейшем случае это загрузка данных в виде одной, объединённой, консолидированной таблицы. В данной работе мы познакомимся с основными этапами ETL на примере загрузки данных в электронные таблицы.
Общение в сети ничем особенно не отличается от обычного, прямого общения между людьми. Это такое же общение, то есть обмен словами, мыслями или эмоциями между людьми. Вы сможете практически познакомиться с общими правилами общения в сети на примере такого вроде бы простого действия, как составление отзыва. Если честно выполнить все предложенные задания, можно будет узнать что-то новое — о других и о себе.
Резюме – это игра чисел и слов, и единственный способ выиграть – не позволить другому кандидату получить приглашение на собеседование только потому, что его резюме лучше. Как одержать победу в этой игре и не оказаться в списке аутсайдеров на первом этапе отбора вы узнаете, прочитав эту книгу.Вы сможете преобразовать традиционное резюме в продающее, которое будет передавать знания, умения и навыки на языке, понятном работодателю.
Рассматриваются такие инструменты статистического анализа взаимосвязи, как корреляционный и регрессионный анализ. Техника работы в пакете Excel изучается на примере смоделированных данных. Затем полученные навыки применяются к анализу реальных данных по ценам в интернет-магазине и биржевым котировкам на Московской бирже.
Это первое руководство по комьюнити-менеджменту от российского практика. Внедрив инструменты выращивания лояльных сообществ, вы сможете: — создать точки концентрации лояльной аудитории, работая в соцсетях, мессенджерах и офлайн; — повысить вовлеченность; — защититься от троллинга; — превратить сообщество в воронку для новой аудитории; — воодушевить участников на ожидаемые действия. Книга содержит примеры организаций из разных сегментов и послужит азбукой для новичков и шпаргалкой для практиков.
Изучать маркетинговые инструменты на личном опыте — занятие дорогостоящее и рискованное. Не одна компания утонула, копируя действия конкурентов и используя потрёпанные годами шаблоны. Почему же старые методы ведения бизнеса уже не работают? Что такое маркетинг и существует ли он вообще? Как создать продукт, который будет пользоваться спросом у клиентов и приносить владельцу бизнеса деньги, радость и удовлетворение?