Agile: оценка и планирование проектов - [6]
Часть III «Планирование на основе стоимости» содержит рекомендации для проектной команды относительно того, как создать наилучший конечный продукт. В главе 9 перечислены факторы, которые необходимо учитывать в процессе приоритизации функций. В главе 10 представлен подход к моделированию финансовой отдачи от отдельной функции или набора функций, а также методы сравнения финансовой отдачи, с тем чтобы в первую очередь разрабатывались наиболее ценные функции. В главу 11 включены рекомендации по оценке и последующей приоритизации желательности функцией для пользователей продукта. Глава 12 завершает раздел обсуждением вопроса о том, как разбивать крупные функции на более мелкие части, которыми легче управлять.
В части IV мы переключаем внимание на вопросы, связанные с составлением календарных графиков для проекта. Глава 13 открывается обзором этапов составления календарных графиков для сравнительно простого, выполняемого одной командой проекта. В следующей главе (14) рассматривается вопрос планирования итераций. Главы 15 и 16 посвящены выбору длины итераций для проекта и оценке первоначального темпа продвижения команды. В главе 17 детально разбирается составление календарных графиков для проекта с высоким уровнем неопределенности или с высокой чувствительностью к некорректности графика. Раздел завершается главой 18, в которой описываются дополнительные этапы при оценке и планировании проекта, осуществляемого несколькими командами.
После составления плана необходимо проинформировать о нем всю организацию и использовать его для мониторинга прогресса разработки. Именно этим вопросам посвящены три главы части V. В главе 19 рассматривается мониторинг плана релиза, а в главе 20 — плана итераций. В последней главе этого раздела (21) разбираются вопросы информирования о плане и процессе его выполнения.
Часть VI состоит всего из одной главы — 22, в которой рассматривается вопрос, почему работает agile-подход к оценке и планированию. Эта глава является своего рода дополнением к главе 2, где говорится о том, почему традиционные подходы нередко дают неудовлетворительные результаты.
Заключительная часть (VII) также включает в себя только одну главу. Глава 23 представляет собой расширенный анализ примера, который повторяет основные моменты этой книги применительно к гипотетической ситуации.
Часть I
Проблема и цель
Чтобы уяснить суть agile-подхода к оценке и планированию, необходимо ясно понимать цель планирования. Именно этому вопросу посвящена глава 1 данного раздела. В главе 2 рассматриваются основные причины, по которым традиционные подходы к оценке и планированию дают неудовлетворительные результаты. Заключительная глава этого раздела содержит описание обобщенных принципов agile-подхода к оценке и планированию, которому посвящаются последующие части книги.
Глава 1
Цель планирования
Планирование — это все. Планы — ничто.
Фельдмаршал Хельмут фон Мольтке
Оценка и планирование критически важны для успеха проекта по разработке программного обеспечения любого размера и значимости. Планы определяют наши инвестиционные решения: мы можем взяться за проект, на выполнение которого, по нашим оценкам, потребуется полгода и $1 млн[1], и отказаться от этого же проекта, если на него потребуется два года и $4 млн. Планы помогают нам понять, кого нужно привлечь к работам по проекту в течение определенного периода. Планы помогают нам понять, как продвигается создание функциональности, которая нужна пользователям и получения которой они ожидают. Без планов мы открываем ворота для целого ряда проблем.
Процесс планирования, однако, сложен, а планы нередко получаются далекими от реальности. Как результат, команды зачастую впадают в одну из двух крайностей: они либо полностью отказываются от планирования, либо тратят столько сил на составление планов, что начинают верить в их правильность. Команды, которые отказываются от планирования, не могут ответить на такие фундаментальные вопросы, как «Когда это должно быть выполнено?» и «Можем ли мы ожидать выпуск продукта в июне?». Команда, затратившая слишком много сил на планирование, обольщает себя уверенностью в том, что план в принципе может быть «правильным». Ее план может быть тщательно проработанным, но вовсе не обязательно отличаться высокой точностью или полезностью.
Тот факт, что оценка и планирование — дело непростое, не является открытием. Это известно давным-давно. В 1981 г. Барри Боэм построил первую версию того, что Стив Макконнелл (Steve McConnell, 1998) позднее назвал «конус неопределенности». На рис. 1.1 показаны первоначальные диапазоны неопределенности Боэма в разных точках в процессе последовательного развития («каскадный процесс»). Конус неопределенности говорит о том, что на этапе оценки осуществимости проекта оценка обычно отклоняется от истины на 60–160 %. Иначе говоря, на проект, который, как ожидается, должен занять 20 недель, может потребоваться от 12 до 32 недель. После формулирования требований в письменном виде оценка может отклоняться на ±15 % в любом направлении, т. е. плановый срок 20 недель может сократиться до 17 недель или вырасти до 23 недель.
Рассматриваются такие инструменты статистического анализа взаимосвязи, как корреляционный и регрессионный анализ. Техника работы в пакете Excel изучается на примере смоделированных данных. Затем полученные навыки применяются к анализу реальных данных по ценам в интернет-магазине и биржевым котировкам на Московской бирже.
Немного общих слов об ERP (планирование ресурсов предприятия), прикладных информационных технологиях в бизнесе, повышающих руководство потоками.
У вас есть идея? План, как сделать мир лучше? Блестящий проект, который обязательно должен состояться? Значит, вам нужны деньги. Можно продать что-нибудь ненужное – или нужное, – или взять кредит, или попросить денег у тех, кто будет рад жить в мире, где ваши мечты воплотились в реальный продукт. «Краудфандинг. Как найти деньги для вашей идеи» поможет вам преподнести проект так, чтобы в него поверили – помимо вас – все, кто о нем узнает. Неважно, есть ли у вас уже опыт сбора средств или вы только задумываетесь об этом – эта книга поможет вам самостоятельно осуществить краудфандинговый проект и претворить свою мечту в реальность.
В этой книге собрано сразу несколько историй, одна зажигательнее другой. Автобиография одного из самых ярких молодых бизнесменов последнего времени, начавшего свой первый бизнес в девять лет. История развития его компании Zappos, за десять лет с нуля разогнавшейся до миллиардного оборота. А главное – рассказ о том, как Тони и его соратникам удалось построить бизнес, радующий своим существованием не только владельцев, но и всех причастных к компании – от сотрудников и клиентов до поставщиков и партнеров.
Это первое руководство по комьюнити-менеджменту от российского практика. Внедрив инструменты выращивания лояльных сообществ, вы сможете: — создать точки концентрации лояльной аудитории, работая в соцсетях, мессенджерах и офлайн; — повысить вовлеченность; — защититься от троллинга; — превратить сообщество в воронку для новой аудитории; — воодушевить участников на ожидаемые действия. Книга содержит примеры организаций из разных сегментов и послужит азбукой для новичков и шпаргалкой для практиков.
Изучать маркетинговые инструменты на личном опыте — занятие дорогостоящее и рискованное. Не одна компания утонула, копируя действия конкурентов и используя потрёпанные годами шаблоны. Почему же старые методы ведения бизнеса уже не работают? Что такое маркетинг и существует ли он вообще? Как создать продукт, который будет пользоваться спросом у клиентов и приносить владельцу бизнеса деньги, радость и удовлетворение?