Agile: оценка и планирование проектов - [24]

Перед тем как разрабатывать план проекта, полезно подумать о том, в какой точке кривой на рис. 6.1 мы хотим быть. Во многих проектах в стремлении достичь очень высокого уровня на оси точности команды заходят очень далеко на оси усилий, хотя выгоды от этого быстро уменьшаются. Нередко это результат упрощенческих представлений о том, что можно зафиксировать бюджеты, календарные графики и объемы работ и что успех проекта эквивалентен выполнению проекта в срок и в рамках бюджета с поставкой заранее определенного и точно спланированного набора функций. Такой подход порождает склонность к разработке объемной документации с техническими требованиями, раздуванию объемов предварительного анализа и составлению детальных планов, отражающих все задачи, о которых команда может помыслить. Но даже после всей этой дополнительной предварительной работы оценки не становятся идеальными.

Agile-команды предпочитают держаться ближе к левому краю графика на рис. 6.1. Они признают невозможность устранения неопределенности оценок, однако считают, что небольшие усилия приносят большой результат. Хотя agile-команды не так далеко продвигаются по осям точности/усилий, их планы более надежны, поскольку они часто поставляют полностью работоспособные, протестированные, интегрированные программы с небольшими дополнениями.

Оценки — продукт совместной работы

Оценкой занимается не какой-то один представитель команды. Agile-команды не полагаются на оценку единственного эксперта. Несмотря на хорошо известный факт, что оценка, подготовленная тем, кто выполняет работу, лучше оценки, данной кем-то другим (Lederer and Prasad, 1992), наилучшими являются коллективные оценки членов команды, которые участвуют в работе. Это объясняется двумя причинами.

Во-первых, в agile-проекте обычно неизвестно, кто будет выполнять ту или иную задачу. Конечно, мы можем предполагать, что сложной задачей разработки хранимой процедуры будет заниматься входящий в команду гуру по базам данных. Однако нет никаких гарантий, что это будет именно так. Он может быть занят, когда дело дойдет до разработки, и работу выполнит кто-то другой. Поскольку любой член команды может получить любую задачу, очень важно, чтобы каждый внес свой вклад в оценку.

Во-вторых, даже если мы ожидаем, что выполнять эту работу будет гуру по базам данных, у других членов команды могут быть свои соображения в отношении его оценки. Допустим, гуру команды по базам данных Кристи оценивает определенную пользовательскую историю в три идеальных дня. Однако другой участник проекта, хотя он и не обладает достаточными знаниями для самостоятельной разработки программы, может сказать: «Кристи, ты сошла с ума — в прошлый раз, когда мы занимались похожей функцией, работа заняла намного больше времени. Мне сдается, что ты забыла, насколько сложной оказалась задача тогда». Кристи, конечно, может объяснить, почему в этот раз все будет по-другому. Мой опыт, впрочем, показывает, что, скорее всего, она согласится с тем, что занизила оценку функции.

Шкала оценки

Исследования показывают, что мы лучше всего оцениваем величины в пределах одного порядка (Miranda, 2001; Saaty, 1996). В своем городе вы должны довольно хорошо оценивать относительные расстояния до таких объектов, как ближайший продовольственный магазин, ближайший ресторан и ближайшая библиотека. Например, библиотека может находиться в два раза дальше ресторана. Результаты будут намного менее точными, если вас попросят оценить относительное расстояние до Луны или до столицы соседнего государства. Поскольку мы лучше всего оцениваем величины в пределах одного порядка, большинство оценок должны укладываться именно в такой диапазон.

Я использую следующие две шкалы оценки:

• 1, 2, 3, 5 и 8;

• 1, 2, 4 и 8.

В основе каждой из этих последовательностей лежит своя логика. Первая — последовательность Фибоначчи[4]. Я считаю эту последовательность очень полезной, потому что шаг в ней повышается соответствующим образом с ростом величины чисел. Шаг в один пункт между числами 1 и 2, а также между числами 2 и 3 выглядит подходящим, как и шаги между 3 и 5 и между 5 и 8. Во второй последовательности каждое число определяется путем умножения предыдущего числа на два. Эти нелинейные последовательности работают хорошо, поскольку отражают повышение неопределенности, связанной с оценками более крупных элементов работы. В принципе, данные последовательности равноценны, но лично я предпочитаю первую.

Каждое из этих чисел следует рассматривать как емкость, в которую «выливают» объекты соответствующего размера. Работу лучше представлять как текущий песок, а не воду, льющуюся в емкость. Если вы используете ряд 1, 2, 3, 5 и 8, а оцениваемая история чуть больше, чем другие оцененные в пять пунктов истории, то ее можно поместить в 5-пунктовую емкость. Понятное дело, что история, которую вы оцениваете на семь, для 5-пунктовой емкости не подходит.

Вы вполне можете включить ноль в качестве приемлемого числа в свой диапазон оценки. Хотя у команды вряд ли будет много пользовательских историй или функций, которые действительно не требуют трудозатрат, включение нуля нередко полезно. Причин для этого две. Во-первых, если мы хотим уместить все функции в диапазон, не превышающий 10, то присвоение ненулевых значений самым маленьким функциям ограничит размер самых крупных функций. Во-вторых, если работа реально ближе к нулю, чем к единице, то команда может не захотеть, чтобы реализация такой функции учитывалась при определении скорости. Если команда получит один пункт в этой итерации за что-то действительно мелкое, то в следующей итерации она либо потеряет единицу в скорости, либо ей придется зарабатывать этот пункт, выполняя не такую мелкую работу.