Agile-маркетинг. Хакерские практики для эффективного бизнеса - [39]

Прозрачность означает, что и команде, и заинтересованным сторонам хорошо видно, что, как и для чего делается. Приоритизация бэклога и канбан-доска команды позволяют достичь этой цели. Визуализация взаимосвязи задач с историями помогает передать контекст работы всем, кто в ней участвует или наблюдает за ней со стороны. Благодаря обзорам спринтов широкий круг заинтересованных сторон учится маркетинговой работе, а также вносит предложения. Ежедневные совещания поддерживают синхронизацию действий членов команды в спринте. Никто не останется в тени, не будет работать изолированно. Любые открытия или препятствия, которые могли бы повлиять на исход спринта, быстро обнаруживаются. Приветствуются открытость и честность.

Благодаря ответственности и прозрачности гибкие команды укрепляют командный дух.

Размер и состав agile-команды

Чтобы добиться ответственности и прозрачности, численность гибких команд не должна превышать 8–10 человек. Если увеличить состав, то придется прилагать больше усилий для поддержания синхронной работы, а ответственность станет неопределенной.

Джефф Безос, основатель и директор компании Amazon, ввел для обозначения небольших гибких команд термин «команда на две пиццы». Если вы не можете накормить команду двумя большими пиццами, значит, она слишком велика[45].

В небольших компаниях весь отдел маркетинга может быть одной agile-командой. Это преимущество обеспечивает максимальную согласованность действий. Однако и крупные организации могут воспользоваться преимуществами гибкого управления. В этом случае в рамках отдела маркетинга создается несколько agile-команд. Большие отделы, как правило, уже поделены на группы, организованные по каналам продаж, продуктам или регионам. Для них естественно формирование гибких команд в каждой группе. Например, вы можете создать одну команду для работы с сайтом, другую — для разработки маркетингового контента, третью — для маркетинговых мероприятий и так далее.

Впрочем, другие способы построения структуры гибких команд могут оказаться более эффективными. Раньше для максимального охвата потенциальных и существующих клиентов использовались отдельные каналы коммуникации и тактики. В цифровом мире все потребители находятся в едином пространстве, что вызывает у нас желание иметь кроссканальный и многоканальный маркетинг. Чтобы подняться выше уровня отдельных каналов коммуникации или подразделений тактического маркетинга, мы можем создать команды, отвечающие за отдельные сегменты аудитории или этапы пути покупателя, например за создание спроса в верхней части маркетинговой воронки, генерацию лидов в ее средней части или продажи в нижней части, а также за постпродажное обслуживание и сервис. Команда, сформированная для определенного сегмента или этапа, может работать в нескольких каналах и точках взаимодействия с потребителями, чтобы обеспечить целевой аудитории наилучший покупательский опыт. Небольшие команды, организованные вокруг определенного продукта или региона, тоже могут использовать многоканальный и кроссканальный подход в работе с потенциальными и реальными клиентами.

Соответственно, одна из отличительных черт agile-команд — кроссфункциональность. Они объединяют людей с непохожими навыками и опытом, руководствуясь двумя причинами. Во-первых, ради самоорганизации при производстве широкого спектра маркетинговых материалов, которая позволяет минимизировать внешние зависимости — например, зависимость от работы внешних специалистов, негативно влияющую на достижение целей спринта.

Во-вторых, ради выработки глубокого понимания своих действий. Участники придумывают разные интересные идеи для решения проблем. И такая команда способна предложить более креативные решения за счет «перекрестного опыления» идей в рамках узких дисциплин маркетинга.

Для подобной работы большое значение имеет такое понятие, как Т-образный профиль сотрудника. Эти люди обладают специальными навыками или знаниями и постоянно их углубляют, что символизирует вертикальная линия буквы «т». Но они не замыкаются на себе, активно интересуются делами остальной части команды и готовы помочь с решением задач, выходящих за рамки их специализации. Например, для графического дизайнера естественно взять на себя в спринте большинство задач по созданию визуальных элементов. Но если у него появилось свободное время или назрела необходимость решить недизайнерские задачи, он с готовностью займется и этим: например, вычитает текст имейл-рассылки или проверит новый набор функциональных возможностей сайта, упакует стенд перед отправкой на выставку и прочее.

В agile-команде никто не сидит без дела, ожидая, когда перед ним поставят задачу. Члены команды сами выбирают, какую работу нужно выполнить, взяв на себя ответственность за результат. Они перемещают задачи на канбан-доске. Гибкость в управлении многими рабочими заданиями на разных этапах процесса означает, что вся команда постоянно занята и не простаивает.

У agile-команд, как правило, плоская структура. В них отсутствует иерархия, по крайней мере до тех пор, пока члены команды работают вместе, даже несмотря на то, что некоторые занимают более высокие должности или признаны экспертами в узких областях знаний. При этом никто не несет личной ответственности за каждого в команде. Возможен лишь небольшой акцент на ранг в осуществлении групповых функций. Командные решения принимаются коллегиально. Методологии Agile близка эгалитарная