50 советов по нематериальной мотивации
Как мотивировать сотрудников работать лучше, повысить их лояльность, создать здоровый микроклимат в коллективе, не потратив на это ни копейки (ну или самый минимум)? Это реально! Стоит сделать акцент на нематериальной мотивации, которая основана на естественных потребностях людей. Вы узнаете, как использовать корпоративные СМИ, проводить конкурсы и мероприятия, генерировать новые идеи и заряжать людей позитивом. Все советы объединяет одно: они предельно практичны и легко воплощаются в жизнь.
Светлана Иванова – самый авторитетный в России специалист в области управления персоналом, бизнес-тренер, автор десяти книг, среди которых такие бестселлеры, как «Искусство подбора персонала», «Оценка компетенций методом интервью», «Развитие потенциала сотрудников» и «Продажи на 100 %».
Эта книга – незаменимый инструмент для специалистов HR-служб и руководителей.
| Жанры: | Самосовершенствование, О бизнесе популярно |
| Серии: | - |
| Всего страниц: | 23 |
| ISBN: | 978-5-9614-2210-8 |
| Год издания: | 2012 |
| Формат: | Полный |
50 советов по нематериальной мотивации читать онлайн бесплатно
Руководитель проекта И. Гусинская
Корректор Н. Рычкова
Компьютерная верстка А. Абрамов
Дизайн С. Тимонов
© Иванова С., 2012
© ООО «Альпина Паблишер», 2012
© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2013
Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
От автора
Дорогие коллеги – руководители и HR-специалисты!
Эта книга ни в коем случае не претендует на фундаментальность подхода. Она не содержит в себе сведений о построении системы мотивации. В ней вы найдете предельно практичные (как обычно в моих книгах) советы о том, как именно можно мотивировать сотрудников компании нематериальными способами. Большинство этих советов предполагают либо полное отсутствие дополнительных затрат, либо их минимум. Именно этим, я думаю, они и понравятся многим из вас. Эта книга – о конкретных практических решениях. Советы, в ней собранные, возникли на основе тех вопросов, которые мне чаще всего задают на тренингах и семинарах. Вы сможете выбрать именно то, что понравится вам, адаптировать к своей компании и с успехом применить.
С наилучшими пожеланиями,
Светлана Иванова
6 советов по заложению основ
1. Используйте теорию Герцберга для выбора факторов мотивации
В середине ХХ в. Фредерик Герцберг создал теорию мотивации, основанную на изучении факторов удовлетворенности сотрудников. Его неоценимый вклад в развитие подходов к мотивации состоит в том, что он разделил эти факторы на два типа:
• гигиенические факторы – те, что влияют на повышение или снижение удовлетворенности местом работы, но не оказывают воздействия на стремление сотрудника увеличивать свою результативность;
• мотивации – факторы, непосредственно влияющие на стремление сотрудника добиваться бо́льших результатов.
>Факторы по Герцбергу
В таблице вы видите, к какому типу относятся те или иные факторы. Однако стоит принять к сведению, что во время создания теории практически не существовало переменной части оплаты труда, которую мы сейчас называем премией или бонусом. Это значит, что указанный в качестве гигиенического фактора заработок является нынешним окладом. Если же для сотрудника значима материальная сторона работы, то переменная часть оплаты труда попадает в мотивации.
Как мы можем использовать теорию Герцберга в формировании системы мотивации персонала? Отметим два существенных момента.
Во-первых, гигиенические факторы хорошо влияют на привлечение и удержание сотрудников, но слабо воздействуют на стремление добиваться бо́льших результатов. Следовательно, в зависимости от стратегии и тактики компании мы будем принимать решение о том, каким факторам стоит уделить первостепенное значение.
Во-вторых, есть прекрасная возможность связать оба типа факторов, тем самым гораздо сильнее мотивируя сотрудников.
Обратимся к опыту некоторых компаний, успешно работающих на территории России.
У торговых представителей есть служебные машины. Соответственно, периодически происходит их плановая замена на новые. Это можно делать всем сотрудникам одновременно, можно в случайном или алфавитном порядке, а можно привязать очередность замены автомобиля к факторам успешности: выполнению плана продаж, соблюдению стандартов мерчандайзинга – к тому, что для вас наиболее важно стимулировать. Таким образом вы свяжете гигиенический фактор (условия работы) с мотивацией (признание и одобрение результатов работы).
Нередко компании (правда, пока больше западные) в качестве поощрения лучших сотрудников используют обед или ужин с руководителем. В этом случае гигиенический фактор тоже связывается с мотивациями (межличностные отношения и успех). Говоря о применении теории Герцберга на практике, можно предложить такие стимулирующие решения для лучших сотрудников, как:
• первоочередная замена любой техники (машины, мобильного телефона, компьютера, спецодежды, оборудования для работы и т. д.);
• право первым выбрать время в графике отпусков (если нет возможности предоставить отпуск в удобное время всем сотрудникам);
• право выбора графика (в условиях плавающих выходных, при вариантах утренней и вечерней занятости, при возможности сдвигать время начала и окончания работы);
• право выбора территории для торговых представителей (актуально для крупных городов с большими расстояниями – при условии что территории равны по емкости рынка или статусу клиентов);
• право первым выбрать рабочее место при переезде или перемещениях в офисе;
• первоочередной ремонт офиса для лучшего отдела;
• снижение контроля, уменьшение отчетности (например, при определенном перевыполнении плана сотрудник получает право отчитываться по упрощенной форме, другой вариант – отчетность только по результатам);
• порядок приоритетности очереди на машину, если ею пользуются несколько человек; переходящее удобное место парковки;
• предоставление отдельного мерчандайзера или ассистента за достигнутые успехи (что, кстати, практикуют многие компании – наиболее успешный по итогам месяца торговый представитель получает в подчинение мерчандайзера, что снимает с него рутинную часть работы);
