Золотые правила Гарварда и McKinsey. Правила магической пирамиды для делового письма - [48]
Рис. 38. Структура бизнес-задач (из «Анализа задач», «McKinsey&Company», 1972) |
|---|
 |
участках работ, большие трудозатраты на отдельные виды работ, недостаток времени на проведение отдельных видов работ. Затем вы задаетесь вопросами: «Почему эти причины появились? Из-за чего возросли трудозатраты на каждого работника?» Сотрудникам не хватает квалификации, и они работают медленнее, работа потребовала больших трудозатрат, произошло нечто непредвиденное - все эти и ряд других объяснений вы фиксируете на следующем, подчиненном уровне дерева. И вновь вы ищете причину, которая могла бы привести к подобным следствиям. В итоге получаете конечный список ожидаемых проблем, который и ляжет в основу вашего анализа.
4. Структура выбора. Эта разновидность логического дерева связана со струк-турой деятельности и напоминает структуру, изображенную на рис. 39.
Только в предыдущем случае цель - найти причины возникновения нежелательных последствий. А в данном случае вы рисуете последовательность исключительно дихотомических операций выбора («или-или»), стремясь достичь уровня, на котором вы с высокой точностью определяете наиболее вероятную причину. На рис. 40, например, изображен поиск причины неэффективности в системе поддержки продаж. Допустим, вы изначально предполагаете, что причина неэффективности кроется на уровне розничных продаж или в головной компании. Если неэффективны розничные продажи, вы снова определяетесь, где именно - например, в складировании или в поставках. Если непорядок в складировании, проблема найдена. Если порядок, то проверяете поставки. Регулярны ли они и т.д.
Секрет «выращивания» этого дерева в том, что вы наглядно представляете процесс организации продаж и отображаете его, пользуясь дихотомическим делением. Начиная с формулировки проблемы в общих выражениях, а затем, выясняя источники ее возникновения, вы приближаетесь к корню проблемы
и, следовательно, к ее верному решению.
5. Последовательная структура. Эту наиболее изощренную версию структуры выбора я называю последовательной структурой. И снова обращаюсь за примером к Роберту Холланду (рис. 41). Ценность данной структуры - в ее целостности и в установлении порядка анализа каждого элемента и его
значения для деятельности компании.
Допустим, вы изучаете некоторые ключевые показатели проводимой маркетинговой и рекламной кампании и находите их неудовлетворительными. Упаковка - безобразная, реклама плохо ориентирована, продвижение продукта отсутствует, и те покупатели, которые действительно должны приобретать этот товар, пользуются им крайне нерегулярно. Все недостатки, обнаруженные на верхних уровнях, должны устраняться раньше тех, что открываются на нижних.
Следствие
предпринятых
действий
Верные
действия
Когда?
Неэффективная
деятельность
Правильная частота и сроки . действий
Приоритеты
неясны
В тех магазинах, где надо
Продавцы
перегружены
Неэффективность'
розничных
продаж
Компенсации'' не мотивируют V ииоа»ал ^
Неэффективная
поодержка
продаж
Неверный выбор магазинов
Продеижеже]
V товаров^
Неадекватный •v надзор Л
Таким образом, пока не устранены недостатки в сфере продвижения товара, нет смысла понуждать покупателей к его более частому использованию. И, точно таким же образом, решительно нет никакого смысла тратить дополнительные средства на продвижение, если вы продолжаете рекламировать товар нецелевой аудитории.
Разобравшись с тем, каким образом изображать логические взаимосвязи между группами, описывающими действия, чтобы показать их причинно-след-ственную природу, мы можем использовать этот навык для оценки логичности написанного нами. Как проводить анализ такого типа, мы с вами потренируемся на примере документа, приведенного на рис. 42.
Вновь перед нами тяжелый, перегруженный, бездарный бизнес-документ. И вновь это закономерный результат того, что автор не видел и не представлял наглядно ни структуру своих соображений, ни возможные действия. Отсутствие такого представления - следствие «судорожного» подхода к решению проблем.
Документ «Ключевые вопросы» написан для компании, поставляющей разные виды труб и арматуры на строительные и монтажные площадки. Компания
Ключевые вопросы
Основаны на нашем обсуждении некоторых появившихся вопросов, ответы на которые повлияют на улучшение работы и, возможно, на разработку бизнес-стратегии. Эти вопросы предварительны, и мы ожидаем появления следующих.
1. Соответствует ли существующая система управления запасами всем условиям ведения нашего бизнеса? Мы понимаем, что компьютерная система управления «IMPACT» работает удовлетворительно. Мы хо рошо знакомы с этим типом систем и считаем их вполне подходящи ми в складском непроизводственном бизнесе, где хранению и распре делению подлежат тысячи видов однотипной номенклатуры. Однако эта система может оказаться не такой эффективной, когда речь идет об одновременно централизованном и распределенном хранении това ров такой специфически разнородной номенклатуры, как наша.
2. В связи с существующей системой управления, организацион ными и производственными взаимоотношениями оценим, насколь ко уровень вложений в товарные запасы удовлетворяет потреб ностям заказчиков? В определении достаточности вложений нужно исходить из уровня, требующегося для обеспечения всех потребностей рынка. Такой подход создаст соответствующую базу для корректиров ки объема вложений, причем лучшую, чем та, что может быть создана за счет ужесточения мер контроля текущих процессов и операций.
