Жажда - [24]

В бизнесе действует то же правило, что и при ходьбе: чтобы сделать шаг вперед, надо частично выйти из равновесия.

Много ли в России компаний, готовых не почивать на лаврах, не строить планы исходя из оптимистичных показателей линейного роста, а срываться вместо этого по своей воле в очередной виток внутренней конкуренции? Не буду утверждать, что их нет совсем – конечно, есть. Но в целом российская деловая среда скорее избегает подобной практики, чем следует ей. У нас же в «корпоративный генотип» изначально заложена идея развития и принятия риска, без которого мощное поступательное движение невозможно. Как при ходьбе: чтобы сделать шаг вперед, надо частично выйти из равновесия – и не иначе. Чем больше вы выводите себя из равновесия, тем шире может получиться шаг. Человеческий капитал компании сформировался в результате целой серии, весьма продолжительной и насыщенной, таких вот циклов выхода из равновесия.

Когда идея служения обществу опирается на заложенное в основу компании ценностное ядро, когда эти ценности восприняты коллективом и мобилизуют его (не один год!) на сверхнапряженный труд, когда вокруг компании формируется облако связей и доверия – вот тогда вы имеете такой уровень развития человеческого капитала, который позволяет вам делать самые решительные, парадоксальные, рискованные, а порой и опрометчивые шаги. И даже совершая промахи, вы сохраняете очень хорошие шансы удержаться, выправить траекторию и, проведя работу над ошибками, сделать новый шаг.

4. Артефакт национального масштаба

Во второй половине 2000-х годов мы вложили в покупку, модернизацию и строительство новых заводов по выпуску каменной ваты порядка 400 млн долларов. Иностранные конкуренты, когда до них доходила косвенная информация о масштабах наших вложений, отмахивались: «Этого просто не может быть! Тут либо ошибка, либо дезинформация». Но мы-то делали все всерьез.

Значительная часть инвестиций была осуществлена из заемных средств, что во многом определило сложности в период кризиса 2008 года, но мы преодолели их – и вышли из кризиса гораздо более сильными. А иностранцы вдруг обнаружили у себя по соседству глобального игрока № 2. Фактически мы заняли это место всего за семь лет – с 2005 по 2012 годы. Неудивительно, что конкуренты не могли поверить своим глазам. Мы ведь не только построили производственные мощности, но и рынок захватили, правильно оценив его потенциальную емкость. И снова успех проекта во многом был определен безошибочным выбором иностранного партнера – поставщика технологий. Проект по каменной вате мы реализовывали в сотрудничестве со словенской компанией Eurovek при активном участии ее руководителя Мирко Опары. Массированный выход на новый рынок был проведен в фирменном стиле – на фазе смены технологического цикла. Как раз тогда начали получать распространение двухцентрифужные машины для выпуска каменной ваты и коксовые вагранки вместо газовых печей, что существенно повышало эффективность производства. И после продолжительных переговоров словенцы согласились реализовать проект с нами – сравнительно новым для рынка игроком^[8]. Сработала традиционная для нас ставка на то, что проект должен быть полезен и нашим партнерам: совместная работа с «ТехноНИКОЛЬ», как правило, позволяет им существенно нарастить собственные компетенции и проработать передовые решения. Так было на «рулонке» с Boato и на XPS с KraussMaffei Berstorff, так позже произошло и с MSP Inc. на «Шингласе».

Первый новый завод каменной ваты «Техно» мы с помощью Eurovek запустили именно в Рязани. Сегодня его возглавляет самый молодой генеральный директор в корпорации – Денис Рогалев, классический технониколевец. Вот его история: «Устроиться на работу в компанию с первой попытки мне не удалось, но атмосферу я прочувствовал. Через некоторое время узнал, что строят новый завод и пришел на строительство, потому что точно понял: здесь действительно будет что-то интересное, особенное». После стройки Денис остался работать на «Шингласе» оператором. Некоторое время спустя понял, что возможностей для дальнейшего роста нет – все, кто успел занять руководящие должности, ушли в компетенциях далеко вперед. Уволился, поработал в другом месте и снова вернулся – на завод XPS. Сначала электриком, потом инженером-электриком, потом заместителем начальника производства, затем начальником производства. А в кризис 2008-го, когда начались сокращения и один за другим ушли два директора, Рогалев стал в 26 лет генеральным директором комбината (сейчас это два завода – «Техноплекс» и «Лоджикруф»).

«Технониколевцами становятся честные, терпеливые и трудолюбивые. У них, во-первых, широко раскрытые, горящие глаза. Во-вторых, желание брать на себя все, что можно вообще взять, даже если понимаешь, что рискуешь это все не унести. В-третьих, безукоризненное исполнение поручений. Технониколевцы – эффективные труженики, и, как правило, они человечные и открытые», – таков, на взгляд Рогалева, человеческий капитал компании.

Когда видишь, как растут ребята вроде Дениса Рогалева, понимаешь, что все эти цеха и производственные линии имеют значение лишь постольку, поскольку здесь работают такие люди. Ценность человека – одна из важнейших черт общественного мегатренда, попадание в который обеспечило феноменальный рост компании. Ведь мы, в конце концов, обустраиваем страну, и раз уж взялись за это, то делаем и будем делать все всерьез. И не для кого-то, не ради каких-то отвлеченных целей всемирного развития или социальных трансформаций. Мы делаем это для себя. Человек в такой системе приобретает особое значение, ибо без него любое обустройство теряет смысл.