Жажда - [17]

Все это требует от руководителей постоянной готовности вести игру на грани фола, бесконечно рисковать – в частности, устраивая то, что я называю «атакой на себя», когда мы запускаем проекты, напрямую конкурирующие с уже существующими направлениями нашего бизнеса. Для крупной корпорации это всегда непросто и с управленческой точки зрения, и с точки зрения отношений внутри топ-менеджмента. Но так было создано направление ПВХ-мембран, конкурент товарному флагману компании – битумно-полимерной «рулонке». Так был запущен в 2016 году мощнейший в СНГ и передовой в Европе по скорости работы производственной линии завод теплоизоляционных материалов из жесткого пенополиизоцианурата (PIR), конкурирующий сразу с двумя направлениями – каменной ватой и XPS. Была даже попытка создать вторую, альтернативную уже существующей, корпоративную торговую сеть – компанию «Кровля Изоляция», но это направление было свернуто в кризис 2008 года. Очень может быть, что напрасно.

Нам удавалось делать все это во многом благодаря тому, что фактически до середины 2015 года операционное управление оставалось в руках акционеров-основателей. И лишь приблизившись к четвертьвековому юбилею, корпорация вошла в начальную стадию институциализации корпоративного управления.

Разобраться в преемственности управления и владения, обеспечить устойчивое и непрерывное развитие компании даже в отсутствие основателей – это серьезный вызов. Очередной вызов, который мы приняли. Уверен, что нам удастся сохранить дух созидательной предприимчивости, и компания останется живым и усложняющимся социальным организмом.

5. Действовать за пределами иллюзий

Чтобы трансформироваться и расти, не утрачивая идентичности, компании нужно научиться работать с собственным опытом. Пережитое не должно порастать быльем – его необходимо отрефлексировать и предложить в виде развернутой, достоверной корпоративной истории. Тогда оно становится знанием, а опыт – в том числе эмоциональный – усваивается и превращается в инструмент. Способность оглядываться на себя может сделать компанию великой – причем, более гибкой и более устойчивой одновременно. Без этой работы все лучшее в компании будет потеряно, и никакие инструкции и директивы не помогут возродить утраченное.

Задача кристаллизации опыта должна быть решена еще и потому, что наработанное в рамках одной корпорации умение раскрывать потенциал людей и взаимодействовать с обществом не является в чистом виде ее достоянием. Мы живем не в компаниях, а в стране. Люди приходят и уходят (редко случается, чтобы человек всю жизнь связал с одним местом работы), компании растут и умирают, но терять наработанный опыт неразумно. Он должен стать вкладом в формирование социальной инфраструктуры, в развитие предпринимательских практик и сообществ, особенно в России, где по сей день в этой сфере ощущается острый дефицит.

Победа или поражение, верное решение или глупая ошибка, удача или невезение – оценка события может меняться со временем.

После всего сказанного о важности чувства причастности важно понимать: не менее важно отсутствие у руководителя чувства привязанности – например, к собственным решениям и достижениям. В бизнесе не бывает ничего незыблемого: сегодня вам кажется, что у вас нехватка мощностей, а через пару месяцев их уже избыток, и вам не хватает складов. Победа или поражение, единственно верное решение или глупая ошибка, удивительная удача или же редкостное невезение, а то и вовсе проходной эпизод – оценка того или иного события может меняться с течением времени. Более того, она может измениться в один день: то, что утром казалось успехом, к вечеру способно стать причиной горького разочарования. А бывает и так, что со временем никакой однозначности в оценке произошедшего не остается вовсе. Сходится столько линий, оказывается намешано так много всего, что событие приобретает качественно иное значение. И ты пытаешься понять: как же так получается, что выстраданные достижения вдруг становятся обузой, а работа над ошибками ведет к такому успеху, который иначе как чудом и не назовешь.

Нечто подобное произошло 3 октября 2008 года. В тот день в подмосковном Воскресенске, на нашем заводе NICOglass по производству стеклохолста, после многочисленных неудачных попыток, продолжавшихся около года, наконец удалось запустить стекловаренную печь. Руководитель проекта Сергей Ракитский в отличном настроении отправился в Москву, чтобы рапортовать акционерам о долгожданном успехе. Однако в Москве его ожидало разочарование – по итогам совещания печь было решено остановить, что и было сделано вечером того же дня.

Нетрудно догадаться, что причиной столь радикального решения стал финансовый кризис, начавшийся в середине сентября 2008 года в США с банкротства Lehman Brothers и к октябрю уже вполне набравший силу в России. К тому кризису наша компания подошла не в лучшем финансовом состоянии – мы очень активно инвестировали за счет заемных средств и накопили большой долг – 16 млрд рублей (около половины нашего тогдашнего годового оборота). При этом значительная часть инвестированных производств была далека от оптимального состояния, а спрос в кризис 2008–2009 годов сжался очень резко. Не будет преувеличением сказать, что в те дни решался вопрос о выживании компании, поэтому решение об остановке стекловаренной печи было принято без особо мучительных раздумий. В конце концов, производство стеклохолста для кровельных и гидроизоляционных материалов вполне могло работать (и до того работало) на внешнем сырье, а при необходимости и сам стеклохолст можно было закупить у внешних поставщиков. Более того, осенью-зимой 2008–2009 годов мы активно искали покупателя на весь завод NICOglass, ведь распродажа непрофильных активов – традиционный способ решения долговых проблем компаний в кризис. Однако покупателя найти не удалось, и виной тому стала именно новая печь – никому из потенциальных приобретателей она была не нужна. Так серьезный успех наших технических специалистов оказался неожиданным тормозом на пути решения финансовых проблем компании.