Заседание Клуба анонимных перфекционистов.От А до Я - [49]

Очень сложно бывает сладить с командой, в которой все высококлассные эксперты, хотя их подбирают в команду именно благодаря высокой квалификации. В таком случае руководителю нужно иметь еще больше регалий или же вообще иметь экспертность в другой области (лучше всего – в области управления). Преодолеть разногласия внутри команды можно за счет правильного подбора – чтобы они дополняли друг друга и чтобы у них были четко разграничены зоны ответственности. А самое главное – работа на общий результат и общие ценности.

В общем, экспертность уместна на работе, а в других обстоятельствах ее нужно выключать, потому что окружающих это очень раздражает.

Эмоциональное выгорание

Об этом написано множество книг, ведущие тренеры проводят мастер-классы, а мы, перфекционисты, все равно попадаем в эту ловушку с завидной регулярностью.

Уверена, вы согласитесь со мной, что чаще всего эмоциональное выгорание случается именно у перфекционистов, потому что:

- Мы должны делать все идеально;

- Мы требуем идеальности от других;

- Нам нужно все и сразу;

- Мы страдаем от повышенного уровня ответственности;

- Обычно мы являемся экспертами в своем деле, поэтому нам поручают ответственные задания;

- Нам трудно говорить «нет», ведь мы, как пионеры, «всегда готовы»;

- Мы стараемся оправдать возложенные на нас ожидания;

- Мы болеем за дело;

- Мы не признаем, что нам сложно;

- Мы не просим о помощи;

- Мы ее умеем признавать и быстро исправлять ошибки;

- Мы не умеем отдыхать;

- Мы взваливаем на себя намного больше, чем можем потянуть;

- Мы не умеем делегировать (без нас все пропадут или же «легче самому сделать, чем объяснить»);

- Мы не умеем халтурить;

- Продолжите список сами.

Я сама переживала эмоциональное выгорание не один раз. Если не успевала уйти в отпуск, то заболевала, или же это заканчивалось тем, что я меняла место работы в надежде, что в другой компании будет лучше. Как вы уже догадались, на новой работе повторялся тот же сценарий. В какой-то момент я поняла, что дело не в консерватории, а во мне.

Существует мнение, что перегорание характерно в первую очередь для сотрудников крупных корпораций и что это все хищный оскал капитализма. Но, если вспомнить фильмы советских времен, руководители колхозов и директора фабрик тоже «горели на производстве». Я же умудрялась гореть в некоммерческом секторе, в ООН-овском агентстве, работая преподавателем в ВУЗе и даже в роли журналиста. Кстати, британские ученые доказали, что домохозяйки тоже подвержены синдрому эмоционального выгорания. И об этом тоже книги написаны и фильмы сняты.

Сегодняшний тренд в управлении персоналом – работа на вовлеченность, потому что ученые доказали, что вовлеченные сотрудники работают с большей отдачей и достигают лучших результатов. Если удается сделать так, чтобы люди работали с удовольствием, чтобы сами ставили амбициозные цели, чтобы им нравилось работать друг с другом, чтобы был кураж и радость от новых свершений, компания может совершить прорыв. Тренд прекрасный, правда, срабатывает он только в том случае, если руководство действительно исповедует то, что проповедует, иначе люди очень быстро распознают фальшь и начинают изображать вовлеченность.

И только перфекционисты включаются всерьез, потому что они никогда и не выключались. Разница в том, что вовлеченный перфекционист считает, что так и должно быть, а не вовлеченный ворчит, пытается все исправить на всех фронтах сразу и от этого перегорает еще быстрее.

Обратная сторона вовлеченности в том, что люди часто не замечают, что начинают выгорать, а если замечают, то стесняются в этом признаться самим себе, думая, что они не годятся на роль «командного игрока».

Перелом лично у меня произошел, когда я стала работать не с проектными командами, которые собирались под конкретную задачу, а потом разбегались по разным организациям, а стала формальным руководителем, и у меня появились люди, за которых я отвечаю. Сначала я поняла, что мой темп могут выдержать далеко не все и весьма недолго, а потом осознала, что хороший руководитель – не тот, кто иногда добивается высоких результатов нечеловеческими усилиями, а тот, у кого высокоэффективная команда единомышленников дает стабильный результат (см. отчет о команде).

Кроме того, на меня снизошло откровение: это никому не надо! Скажу больше – это просто вредительство! Если перфекционист руководит командой, то он уверенно ведет ее к катастрофе – он горит сам, и его команда горит (а пожароустойчивые из команды бегут или их выгоняют). А потом перфекционист заболевает (уходит сам или его уходят), команда разваливается, люди отправляются на реабилитацию.

Если руководитель уже выгорел, то он демотивирует остальных, так что сценарий тот же – команда распадается, а люди отправляются на реабилитацию.

Герои хороши на войне, но помните, что эти герои ведут полк в атаку на амбразуры под пулеметные очереди. Они погибают сами и губят своих людей.

А самое опасное – в том, что во многих коллективах формируют культ такой «командной работы», поэтому я считаю своим долгом предостеречь вас от опасности.

И, раз уж мы заговорили о страшном, пора представить себе самый катастрофичный сценарий: я видела руководителей, которые подгоняют свои команды воплями: «Вы плохо стараетесь! Вы не выкладываетесь! Вы тут слишком хорошо устроились! Нужно работать лучше!» Даже если команда еще не выгорела, но люди устали, такая «мотивация» только ускоряет приближение неизбежного. Это все равно что хлестать загнанную лошадь по ногам, чтобы она не спотыкалась.