Заря над бухтой - [19]

При поточно-позиционном методе суда ремонтируются последовательно на специализированных и оборудованных, в соответствии с их назначением, позициях. На каждой из них в строгой технологической последовательности выполняются определенные по номенклатуре ремонтные работы.

А весь цикл их разделяется на ряд этапов с равной продолжительностью. Точнее, на семь этапов, составляющие по времени 108 суток. «Поток» дает немало преимуществ по сравнению со всеми предыдущими методами. Например, на Балтийском заводе в результате его применения значительно сокращены сроки ремонта судов, что позволило в 1973 году увеличить вылов рыбы.

Нашим судоремонтникам этот метод тоже приглянулся. Два года мы уже ведем интенсивную подготовительную работу по его внедрению на заводе. Ею занята большая группа инженеров и техников, экономистов, специалистов различного профиля. Уже выработана организационно-технологическая документация: 140 типовых ремонтных ведомостей; внедрена часть технологических карт и графиков предремонтной дефектации; разработаны временные планово-учетные единицы, которые сейчас корректируются и шлифуются.

В 1974 году мы приступили к эксперименту. Провели опытную обработку планово-технологической документации поточно-позиционного метода на БМРТ «Пахача», «Пауджа» и «Казатин». Полученные результаты подтвердили эффективность «потока». «Пауджа» и «Казатин» вышли из ремонта в расчетные сроки, а БМРТ «Пахача» — на 50 суток раньше! Темпы подготовительных работ во много раз увеличились. Например, график ремонта судов мы составили с учетом постановки и ремонта 22 БМРТ, 3 из которых пройдут опытное внедрение, а 11 — уже промышленное. В феврале 1975 года на заводе был организован демонтажно-разгрузочный участок судов (ДРУ), который обеспечит выполнение комплекса работ по демонтажу и доставке механизмов в цех. Ведь раньше на все это уходило 25–40 суток. А сейчас с организацией данного участка сроки демонтажа значительно сократились. Например, на БМРТ «Зарубино» они составили 19, «И. Рябиков» — 16, «П. Овчинников» — 11 суток.

В последнем году пятилетки ремонт БМРТ в общей программе завода составит 70 процентов. Поэтому быстрейшее освоение поточно-позиционного метода позволит нам применить наиболее прогрессивную технологию. Конечно, трудностей тут целая уйма. Часто нам приходится продвигаться на ощупь, медленно, с осторожностью, рассчитывая, в основном, на собственные силы. Ведь если, скажем, на том же Балтийском заводе внедрение «потока» осуществлялось в течение трех лет с помощью научно-исследовательского института по судоремонту (ЦКТИС), то нашему коллективу все приходится делать самому, причем, в более сжатые сроки.

Поэтому поточно-позиционный метод внедряется на заводе не безболезненно. Ведь по сути дела нам приходится производить полную организационную перестройку предприятия, в процессе которой выявляется масса как текущих, так и перспективных проблем. К первым, например, можно отнести сложность в распределении людских ресурсов. «Поток» тут требует особого подхода. А в условиях крайне напряженной производственной программы найти его не так-то просто. Но более значительным препятствием является, как ни странно, сама организационная новизна, которая требует решительной психологической ломки в сознании работников. Часть из них никак не может «подладиться» под новый метод. Отдельные мастера и даже начальники цехов по-прежнему цепляются за старинку, что нередко создает различные «пробки», неувязки, задержки.

Словом, трудности немалые, но это не значит, что ставится под сомнение новый метод. Мы — за «поток». Нам с ним по пути.

- За честь заводской марки -

Н. Громницкий,

начальник ОТК

Бездефектное изготовление продукции — БИП. В этих трех буквах спрессовано то, чем аттестуется высшее качество работы. В заводской обиход вошли они с десяток лет назад, когда саратовский метод стал с осторожностью пробивать себе дорогу и в судоремонт. Дело это было не простым, ибо трудности обусловливались самой спецификой завода: большая разнотипность судов, отсутствие типовых технологических процессов, устаревшее оборудование, широкий круг профессий ремонтников и многое другое, что стояло на пути этого метода. К тому же на подступах к БИПу требовалось преодолеть и, так сказать, психологический барьер. Ведь в то время качество продукции на заводе не стало еще важным критерием повышения производительности труда. Гнали вал. По нему, собственно, и определяли лучших. За качество ответственность несли службы

ОТК, а исполнитель, как говорится, оставался «с боку припеку». Нередко само цеховое начальство выгораживало бракоделов, ибо работники ОТК находились тогда в штате цехов.

Когда, например, мы взяли под свой контроль закрытие рабочих нарядов, продвижение узлов и механизмов, когда службы ОТК были выведены из-под «опеки» цехов, некоторые авторитеты заявили: «Дров, товарищи, наломаете. БИП — дело хорошее, но не для судоремонта».

И поначалу казалось, что наши оппоненты правы. Хотя на заводе и удалось поднять технологическую дисциплину, утвердить авторитет ОТК, тем не менее в дальнейшем нас ждало горькое разочарование.