Законы силы в бизнесе - [36]

писал:

« Организация, построенная по промышленной модели, саботировала собственные попытки пробудить инициативность в своих людях. Несмотря на постоянно расширяющийся набор инструментов, методик и прочих достижений, исследования показали, что менеджеры... не разочаровались в этих попытках перенастройки вчерашних моделей... большинство из фундаментальных понятий, связанных с индустриальной моделью и «человеком организации», продемонстрировали высокую сопротивляемость к переменам» **.

Ричард Паскаль настойчиво доказывает, что главным уязвимым местом большинства крупных организаций является их неспособность терпеть и в своей деятельности использовать критику и конфликты. По оценке Паскаля, приведенной в его книге «Менеджмент на грани: как самые разумные компании используют конфликты, чтобы оставаться лидерами"***, примерно в половине случаев возникновения разногласий их потенциальная ценность теряется, потому что конфликты сглаживаются и спускаются на тормозах. В результате организации получают возможность игнорировать важные аспекты реальности.

* Роберт Таунсенд. Вверх по служебной лестнице (Robert Townsend. Up the Organization. 1970, Michael Joseph, London).

** Журнал The Antidote, № 19, 1999, c. 10. В статье кратко изложены взгляды Сумантры Гошала и Кристофера Бартлетта, авторов книги «Индивидуализированная корпорация» (Sumantra Ghoshal and Christopher A. Bartlett. The Individualized Corporation. 1998, William Hcincmann, London).

·** РичардПаскаль. Менеджмент на грани (Richard Pascale. Managing on the Edge. 1990, Simon & Schuster, New York).

Враждебность к чужакам

Обратной стороной силы и конформизма общины является ее враждебность к посторонним. Как отметил Дарвин, это тоже способствовало выживанию:

«Племя, включающее множество членов, которые, обладая высокой степенью патриотизма, верности, покорности, отваги и симпатии, всегда готовы помочь друг другу и пожертвовать собой ради общего блага, всегда одержит победу над другими, и это будет естественным отбором"*.

Проведенные Маттом Ридли исследования примитивного человека привели его к аналогичному заключению:

«Одно из правил эволюции... состоит в том, что чем сильнее в общинах развито сотрудничество, тем яростней битвы между ними. Мы [люди] входим в число самых сотрудничающих и коммуникабельных существ на планете, но при этом мы еще и самые воинственные»**

Опыт подсказывает, что только торговля и ослабление эксклюзивных национальных признаков могут сохранить мир. Войны на земле продолжаются, несмотря на объективную истину, которая заключается в том, что захват территорий перестал быть целесообразным или необходимым способом обогащения. Склонность к проявлению индивидуальности группы и кровавым конфликтам с соперничающими группами присутствует в нас до сих пор, особенно среди молодежи, и сублимируется в демонстрациях, соперничестве футбольных фанатов, а также в конкуренции в сфере бизнеса.

Но давайте ограничимся бизнесом и посмотрим, можно ли извлечь какую-нибудь пользу из демонизации отдельных конкурентов или нелепо популярных военных аналогий? Как от-

* Чарлз Дарвин. Происхождение человека и половой отбор. 1871.

** Матт Ридли Истоки добродетели. С. 193.

мечает Джон Кэй, мы говорим о «лимонадных войнах», но даже «в самых диких фантазиях фирме Pepsi никогда не придет в голову, что конфликт может закончиться вторым поджогом ее головного офиса в Атланте"*. К счастью, конкуренция в бизнесе — это вовсе не война. На войне обычно побеждает более сильный воин, уничтожающий неприятеля. В бизнесе допускается процветание двух или больше конкурентов, а уклонение от прямой конкуренции может оказаться более эффективным, чем попытка нанести конкуренту прямой удар. Разрушительная стратегия используется крайне редко, и даже в этих случаях она может оказаться контрпродуктивной. В бизнесе всегда существует третья сторона — потребитель, который решает, кому достанется победа: на войне такая могущественная третья сила отсутствует. Мысль о том, что бизнес любит войны, настолько нелепа, что мы можем объяснить привлекательность этой аналогии, равно как привлекательность самой войны, только присутствием в нас пережитков каменного века, когда воинственность, сила и деструктивное поведение окупались сторицей.

Привычки неолита живучи. Сплоченность в рамках функции, подразделения или команды построить легко, но как часто производство находится в близких отношениях с рынком или наоборот? Живучесть первобытного соперничества должна заставить нас задуматься о том, почему организация, составленная из нескольких сплоченных групп, не всегда может быть менее эффективной, при прочих равных условиях, чем организация, состоящая из одной гомогенной группы.

Стремление избежать риска

Эволюционные психологи говорят, что охотники-собиратели шли на риск только в тех случаях, когда их мир готов был рухнуть. Они считают, что сама человеческая природа объясняет, почему сегодня мы питаем неприязнь к риску, когда можем себе его

* Джон Кэй, статья «Тотальная война и менеджеры с Марса» {John Kay. «Total war and managers from Mars» // 1999,