Законы силы в бизнесе - [29]

Экологические ниши и пеночки Макартура

В экологии ниша — это не только место, где живет определенное существо. Это еще и способ заработать себе средства к существованию —специализированный способ добывания ресурсов, конкретная работа или, с легкой руки Дарвина, «место в экономике природы». Эколог Роберт Макартур доказал, что для пеночек ель — это не просто дерево, фактически это ниша для нескольких разных видов птиц. Разумеется, каждому из них отведена определенная часть дерева, с которой они поступают по-разному. У каждой из пеночек есть собственная маленькая специализированная экологическая ниша*.

Ученым чрезвычайно трудно очертить границы между экологическими нишами, но сам принцип понятен и полезен: каждая отдельная ниша поддерживает только один специализированный тип растения или животного. Хочу обратить ваше внимание на то, что специализация проходит на очень высоком уровне и что каждое существо производит в определенном месте только одно определенное действие. Пеночки из лесов северо-восточной части Соединенных Штатов твердо убеждены в справедливости закона разделения труда Адама Смита и в том, что подобная специализация способствует повышению продуктивности.

* Р Г Макартур, статья «Популярная экология некоторых видов пеночек из северо-восточных хвойных лесов» (R. H. MacArlhur. «Popular ecology of some warblers of northeastern coniferous forests» // 1958, Ecology, 39. P. 599-619).

Ищите уникальные ниши

Первый урок из Принципа Выживания Путем Дифференциации Гаузе заключается в том, что ваши конкуренты должны хотя бы немного отличаться от вас. Вы можете принадлежать к одному семейству, но к разным видам. Помните, что на земле обитает примерно 30 миллионов видов, поэтому задача сделать вашу фирму отдельным видом, если она еще таким не является, не выглядит невозможной. Если два организма одного вида оказываются на одном участке с ограниченными возможностями рынка (количеством пищи), они вступают в схватку и погибают. Если они принадлежат к разным видам, то смогут сотрудничать и выжить вместе.

Пеночки Макартура находят различные участки ели, потому что принадлежат к разным видам. Каждый из них нашел себе уникальную нишу, у каждой собственный участок дерева.

Следовательно, вашей фирме нужны уникальные ниши, места, которые не станет использовать никто другой, потому что они не совсем такие, как вы. «Местами» можно считать особую категорию потребителей или географические рынки, каналы распределения, продукцию, технологии или любые другие параметры дифференциации, но по крайней мере один из них должен быть уникальным и принадлежать исключительно вашей фирме. В противном случае вы будете принадлежать к одному виду с вашим конкурентом и приметесь вытеснять друг друга на рынке, который станет эквивалентом банки Гаузе.

Брюс Хендерсон, в прошлом блестящий студент-биолог, нашедший свою уникальную нишу основателя консалтинга по вопросам «интеллектуальных» стратегий, очень точно сформулировал эту проблему:

« У преуспевающих конкурентов всегда есть уникальное преимущество над всеми остальными конкурентами в конкретных комбинациях времени, места, продукции и потребителей. Различия между конкурентами не обязательно должны быть очевидными. Но конкуренты, зарабатывающие себе на жизнь точно таким же образом в том же самом месте и в то же самое время [процветания не добьются] "*.

Кто кого может оккупировать?

В любой конкурентной борьбе Принцип Конкурентного Исключения Гаузе выводит на первый план симметричность или асимметричность процесса. Ваша фирма окажется в невыгодном положении, если ваш соперник вторгнется на ваше пространство, а вы не сумеете перейти на его территорию. (В этом, кстати, заключается организационная идея, стоящая за доской игры в «мировое господство», имя которой Риск.) Если вы оказались в этом положении, скорее выходите из него! Вы обязаны найти другую нишу, иной способ заработать себе на жизнь. Если вы не можете этого сделать, а ваш бизнес еще приносит прибыль, продавайте его, пока не поздно!

Посмотрите на то, что случилось с британской мотоциклетной промышленностью в 1970-х годах. У концерна Honda были два уникальных рынка, на которые британским производителям пути не было: большой японский рынок и рынок легких мотоциклов (разумеется, они пересекались друг с другом, но были различны по концепции, а за пределами Японии разделялись и географически). Поначалу у британцев был отдельный рынок — рынок тяжелых мотоциклов. Но отношения между британцами и японцами были асимметричны. Британцы не могли выйти на рынки японцев, так как их мотоциклы были большими и мощными, а переделывать их на маленькие было слишком сложно. Но японские мотоциклы были сконструированы с учетом использования стандартных модулей, и их мощность можно было увеличивать. Кроме того, мотоциклы Honda были дешевле даже с учетом затрат на транспортировку и торговых издержек, что стало еще одной причиной асимметрии.

Пока японцы не проникли на британский рынок мотоциклов, британская промышленность чувствовала себя в безопас-

* Брюс Хендерсон, Карл Стерн и Джордж Сталк-мл. Перспективы стратегии (Bruce Henderson, Carl W. Stern and George Stalk Jr. Perspectives on Strategy. 1998, John Wiley and Sons, New York).