Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам - [68]

• Хотя подобный откат от работы клиентов обусловлен множеством факторов, на первое место выходят три заблуждения о данных касательно инноваций, жертвами которых становятся многие руководители:

• Заблуждение об активных и пассивных данных: вместо того чтобы опираться на данные, характеризующие глубокую сложность работы (пассивные данные), растущие компании начинают генерировать данные, связанные с операциями (активные данные), которые могут соблазнить руководителей очевидной объективностью и однозначностью, организуясь при этом вокруг продуктов и характеристик покупателей, а не работ, необходимых для выполнения.

• Заблуждение о поверхностном росте: по мере крупных инвестиций в отношения с клиентами компании сосредотачивают все усилия на стимулировании роста за счет продажи дополнительных продуктов клиентам или выполнении более широкого спектра их работ; мы называем такой рост поверхностным в противоположность фокусированию на более качественном выполнении одной главной работы.

• Заблуждение о подтверждающих данных: руководители зацикливаются на генерировании данных, подкрепляющих ранее существовавшие бизнес-модели.

• Понимание описанных заблуждений – первый шаг к тому, чтобы помешать им поглотить инновации, хотя для постоянной борьбы требуются неусыпная бдительность и активное вмешательство.

Вопросы для руководителей

• Насколько связаны ваши действия по осуществлению инновации с основными работами, которые начала выполнять ваша компания?

• Как бы сотрудники охарактеризовали основное направление вашей деятельности? Они описали бы его в категориях выполнения важной работы в жизни клиентов или в категориях предлагаемых товаров и услуг?

• Какие данные влияют на ваши решения в связи с инновациями и инвестициями? Насколько тесно эти данные связаны с работами ваших клиентов?

• Не оказались ли вы жертвой заблуждения о поверхностном росте; иными словами, не зациклились ли вы на стимулировании роста за счет продажи новых продуктов существующим покупателям, не понимая, какие изменения к лучшему те пытаются произвести в своей жизни?

• Какие данные собираются и представляются для принятия важных решений в связи с инновациями и инвестициями? Какие механизмы позволяют вам определить, что имеющиеся данные раскрывают то, что вам нужно видеть, а не то, во что приятно верить?

• Каким образом вы можете удостовериться, что необходимая для выполнения работа клиентов в полной мере учитывается при принятии решений и распределении ресурсов?

Глава 9 Компания, сконцентрированная на работе

Центральная идея

Многие компании отличаются пафосными миссиями, охватывающими самые разнообразные намерения, от мотивирования сотрудников до обсуждения стратегий и привлечения инвесторов. Но практически все компании очень стараются приложить свое программное заявление к повседневной деятельности. Однако когда работа в компании выведена на передний план, отдельные трудовые потоки наделяются смыслом, а сотрудники понимают, почему их труд имеет большое значение. Четко сформулированная работа раскрывает в своем роде «замысел командира», снимая необходимость в мелочном менеджменте, поскольку мотивацией для сотрудников на всех уровнях становится осознание того, как выполняемые ими обязанности укладываются в общий процесс, помогающий клиентам выполнять нужную работу.

Не так давно основатель Intuit Скотт Кук организовал мозговой штурм с целью усовершенствовать один из ведущих продуктов компании – TurboTax. Годами команда задумывалась лишь о том, как улучшить встроенный в TurboTax «опросник», где клиенты отвечали на вопросы и подставляли нужные данные при заполнении налоговой декларации. Каждый год команда спорила о возможностях усовершенствования этого инструмента, шлифуя, оттачивая и добавляя специфические элементы, что привело к максимально возможным точным результатам.

Руководствуясь самыми благими намерениями дать клиентам желаемое, вспоминает Кук, команда Intuit по развитию продуктов проводила масштабные опросы клиентов, выясняя, какие новые функции те хотели бы видеть в продуктах компании. И клиенты могли многое рассказать. Они накатали огромный список пожеланий. «Они затребовали 150 функций», – говорит Кук. И компания набросилась на предоставленные отзывы. Команды по разработке неделями спорили, какие характеристики из списка следовало включить в обязательном порядке. Все, отмечает Кук, руководствовались тем, что, по их мнению, было правильным для клиента. Но в действительности проку от этих мнений особого не было. «Мы устроили охоту на функции. Слишком часто шли на поводу у пользователей, исполняя их просьбы». Однако отсутствие четкого понимания того, на какую работу клиенты нанимают их продукт, «категорически мешало разграничивать, какие же функции нужны. Все равно что плыть по морю без компаса».

Тогда Intuit поставила на должность генерального директора TurboTax нового руководителя, Сасана Гударзи. Он-то и задумался о том, что TurboTax, вероятно, не улавливает сути. Клиенты нанимали TurboTax не ради обладания более качественным инструментом опросника. «Сасан подвел компанию к более глубокому пониманию того, – рассказывает далее Кук, – какую проблему пользователи в действительности хотели видеть решенной». Многие годы компания бросала все силы на хорошую цель, но не на ту, что больше всего была нужна покупателям. Те вообще не хотели работать с опросником. Они не хотели вводить данные. Они нанимали TurboTax для заполнения налоговой декларации. Точка.