Забытая сторона перемен. Как творческий подход изменяет реальность - [7]
Рассмотрим другие примеры. Если вы хотите, чтобы ваш сын изучал французский, вы можете отправить его на частные уроки (тип 1), но преподавание будет намного более эффективным, если он влюбится во француженку (тип 2)!
Нанимая кого-нибудь на работу, вы поначалу спрашиваете: «Как вы…?», но впоследствии вопрос превращается в «Как мы…?».
Политик, который проиграл на важных выборах и стремится вернуться в седло, также должен измениться дважды. Во-первых, ему предстоит найти новый способ зарабатывать на жизнь – это реальность. Он также должен пересмотреть свое отношение к постигшей его неудаче. Это, как если вы потеряли мать или отца – вы скорбите. Вы не только осиротели – вы видите мир иначе. Скорбь не является попыткой изменить реальность: умершего не воскресишь. Оплакивая его, вы видите будущее по-другому, уже без любимого человека.
Мы говорили о переменах на микроуровне. Теперь рассмотрим некоторые примеры макроперемен. Предположим, один президент банка хочет объединиться с другим банком, для этого он должен организовать двойное изменение. Можно начать с объединения реальности – компьютеров, систем учета и так далее, которые обязаны быть совместимыми (тип 1). Но этого недостаточно. До тех пор, пока сотрудники продолжают считать себя бывшими работниками старых банков, новый банк не существует (тип 2).
Аналогичным образом, компания не является международной корпорацией до тех пор, пока все не признают ее цельной организацией, а не группой различных национальных офисов, собранных вместе под одним названием. Эффективность компьютерной системы есть результат качества системы, помноженный на желание людей ею пользоваться. Качество – это реальность, желание – восприятие. Если одного из двух недостает – у вас есть отличная система, которой никто не хочет пользоваться, либо наоборот – вы провалились.
Таких примеров много, но общим для всех них является то, что вы всегда имеете дело с двумя уровнями. С одной стороны – сами вещи, с другой стороны – то, как люди их воспринимают. Давайте отдадим должное Гераклиту и Бэкону. Оба осознавали второй аспект – важность восприятия. Гераклит сказал: «Если бы все было дымом, мы могли бы обучаться с помощью носа». Бэкон же говорил: «Людям свойственно верить в то, что они хотят считать правдой». И это было сказано много сотен лет назад.
Теория перемен Школы Пало-Альто действительна для самых разнообразных систем. Эта школа начала рассматривать семью как систему и заметила, что иногда наказание одного из детей помогает системе сохранить стабильность. Мысль о том, что отшлепанный ребенок может содействовать стабильности семьи, парадоксальна и чрезвычайно провокационна.
Ученые Пало-Альто трудились над разработкой целостного подхода к проблеме. Целостный взгляд на вещи дается нам нелегко (представители азиатских культур часто обвиняют людей с Запада в том, что те теряют основной смысл из-за чрезмерной склонности подходить ко всему аналитически). Подходя именно таким образом к встающим перед ними проблемам – в данном случае с помощью системного подхода, – исследователи из Пало-Альто сумели разгадать некоторые из множества парадоксов, таящихся за поверхностью повседневной жизни.
Хотя усилия Школы Пало-Альто были направлены в основном на решение проблем психики и поведения, я полагаю, что ее научный вклад может быть не менее эффективно применен и в сфере бизнеса. Компании тоже существуют в двух мирах – в мире реальности, где события разворачиваются во времени, и в мире восприятия, в котором сдвиги происходят в психологии и мышлении.
Система идей
Поразительно! Эта книга полностью посвящена переменам в мире бизнеса, а я до сих пор не использовал термины «творчество» и «новаторство»! Однако мне придется к ним прибегать, чем дальше, тем чаще. Ведь сейчас речь пойдет еще об одном случае приложения философии Пало-Альто: о системе идей.
Как и все прочие системы, система идей стремится в первую очередь к стабильности и надежности. А новая идея, более чем что бы то ни было, способна нарушить ее равновесие. Система скорее всего будет более предрасположена принять в себя нечто знакомое (тип 1), нежели инородное (тип 2). Она открыта для новшеств, но сопротивляется творчеству. Как я провожу границу между первым и вторым? Взгляните на эту таблицу:
Управление компанией или проектом является задачей, которая осуществляется в двух различных измерениях. Существует повседневное руководство, состоящее из решений, призванных постоянно улучшать рабочий процесс. Таким образом, менеджер способствует совершению конкретных действий. Но есть и иной, не менее важный уровень, параллельный первому. Менеджер изобретает будущее, разрабатывает сценарии и ищет новые идеи. Он мыслит, стремясь изменить взгляд на вещи.
Реальность и восприятие – два жизненно важных ингредиента эффективного руководства. Это два измерения, формирующие конечную задачу – перемены, которые неминуемо должны произойти на двух уровнях. Новаторство – это подход, благодаря которому команда способна изменить реальность. Творчество – путь, на котором индивидууму удается изменить свое собственное восприятие. Изобрести что-либо означает привнести нечто новое в систему; сотворить что-либо означает создать новую систему.
С помощью интерактивных упражнений, визуальных инструментов и ценных советов авторы книги «Думай в других форматах» помогут вам создать пять собственных шагов для удовлетворения личных и профессиональных потребностей. Вы найдете увлекательные примеры из реального мира – от корпорации Ford до компании BIC, создавшей знаменитую ручку. Вы научитесь исправлять последствия упущенных творческих возможностей и не пренебрегать ими в будущем. Вы узнаете, как остаться на гребне волны даже в безвыходной ситуации.
Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей» посвящен вопросам эффективных коммуникаций. Если вам необходимо улучшить собственные навыки общения и выстроить коммуникацию внутри компании, эта книга для вас. Из сотен статей HBR, посвященных одной из самых важных для руководителей тем, мы выбрали самые полезные и применимые на практике. Вы узнаете, почему то, как мы излагаем идеи, порой бывает важнее самих идей. Разберетесь, почему так важно по разному составлять презентации новых проектов для начальников-харизматиков и начальников-последователей.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
Гениальные идеи возникают у вас все время, прямо на работе. Да, это не шутка. Просто вы не даете им развернуться в полном объеме. Когда вы начнете «играть» со своими идеями, то совершенно забудете, что находитесь на работе. Вы перестанете замечать время, испытывать стресс, будете действовать более продуктивно. 8 часов (а иногда 10 и даже 12) пролетят незаметно. Само слово «работа» утратит негативный подтекст, станет чем-то, что отягощает кого угодно, но только не вас. Успех – он приходит, когда рождаются новые идеи.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.
Средний бизнес – основа экономики любой развитой страны в мире. Однако трудности, с которыми сталкиваются компании среднего эшелона, не всегда очевидны: они не такие гибкие и мобильные как стартапы, они не имеют такой запас прочности, как компании-гиганты. Руководителям среднего бизнеса приходится ежедневно сталкиваться с огромным количеством проблем, которые стоят на пути к процветанию и развитию организации. Об основных семи препятствиях роста и рассказывает в своей книге Роберт Шер, эксперт по стратегическому планированию именно в этом секторе экономики.