Японцы (этнопсихологические очерки) - [94]

Теория «X», например, утверждает, что люди в силу своих природных особенностей уклоняются от работы, что их нужно к работе принуждать, ими нужно управлять. В Японии же все обстоит по-другому. Исключительное трудолюбие является характерной чертой японцев. При оценке основных черт японского национального характера эту черту мы поставили на первое место (см. гл. I).

Казалось бы, японцам должна импонировать теория «У». Согласно этой теории, внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами, ориентации людей на достижение целей организации. Человек способен и будет, утверждал автор теории «У» американец Макгрегор, сам себя контролировать, если стремится к целям, в достижении которых он заинтересован. Эта часть теории пришлась японским менеджерам по вкусу. Однако вторая ее часть, определяющая оценку трудовой активности работников, оказалась для них неприемлемой. Ведь, согласно Макгрегору, усилия, прилагаемые индивидом к достижению цели, пропорциональны ожидаемому вознаграждению за их осуществление. Но средний японский работник не возводит индивидуальное вознаграждение в абсолют, труд, как таковой, для него представляет собой самостоятельную моральную ценность. Он не связывает свои усилия с ожидаемым вознаграждением так жестко, как это делается на Западе.

Управление персоналом в Японии осуществляется вполне конкретными, во многом традиционными методами. Их социально-экономическая сущность довольно полно охарактеризована в исследованиях советских авторов. Достаточно обратиться в этом плане к работам В. Б. Рамзеса, А. А. Прохожева, В. Н. Хлынова, Е. А. Старовойтова, А. Н. Курицына. Со своей стороны, мы хотим обратить внимание читателя на психологический аспект этих методов. Главными из них считаются долгосрочный («пожизненный») наем работников, оплата и должностное продвижение по старшинству. Японцы придерживаются этих методов не случайно.

Система пожизненного найма, при которой работники пребывают в одной фирме с момента первого выхода на рынок труда и до выхода на пенсию, начала складываться в Японии в конце прошлого века, когда на базе мелких производственных мастерских стали создаваться крупные предприятия. Японским деловым кругам нужны были преданные делу и предприятию работники, заинтересованные в достижении не столько сиюминутных, тактических, сколько более или менее отдаленных, стратегических целей. Принцип ориентировки на перспективу побудил японский капитал прибегнуть к методу найма, практически не имевшему аналога ни в Европе, ни в Америке.

Следует сразу заметить, что пожизненный наем работников характерен только для крупных фирм. В мелких же фирмах этот метод, естественно, не является доминирующим. В Японии для внедрения пожизненного найма имелись вполне определенные социально-психологические условия, именуемые патернализмом, на основе которого все общественные отношения складывались ранее, да и во многом складываются и теперь. Многие считают, что ныне патернализм в системе промышленного производства преодолен, однако на самом деле он легко прослеживается во всех сферах жизни японского общества.

Пожизненный наем персонала дает предпринимателям активных и преданных тружеников, готовых трудиться не покладая рук. Правда, за его специфичностью скрывается самая настоящая капиталистическая эксплуатация. Цель фирмы заключается не в том, чтобы как можно полнее удовлетворять потребности своих работников, а в том, чтобы получать максимальную прибыль. Но хотя объективно пожизненный наем выгоден прежде всего капиталистам, субъективно эту выгоду ощущают сами работники.

Пожизненно нанятый работник с первых дней работы на фирме начинает ощущать стабильность своего положения в жизни. Он проникается уверенностью в том, что, если фирма функционирует, его занятость гарантируется. По достижении 55 (а на некоторых фирмах 60) лет он выйдет на пенсию, и фирма выплатит ему выходное пособие. Даже если фирма окажется в каких-то затруднениях, работника, как, например, в Европе или США, не выбросят на улицу. В крупных японских фирмах практикуются различные методы выхода из спада, однако к увольнению рабочих стараются не прибегать. Для рядового работника такое положение вещей является важнейшим стимулирующим фактором.

Кроме чувства уверенности, что само по себе очень важно для человека, работник ощущает и материальные блага пожизненного найма – его заработная плата постоянно растет. В Японии, как известно, старший по возрасту или ветеран фирмы получает больше младшего пли новичка.

Такой подход к оценке работника берет свое начало в традиций японского общества – уважать старших. Согласно общепринятому мнению, в сфере производства, как и в жизни вообще, человек мудреет с возрастом, способности его получают все более разностороннее развитие. «Старшего, – гласит японская мудрость, – надо уважать». Но как быть с талантами? Японцы, как это и подобает им, отвечают на этот вопрос довольно гибко.

Они считают, что уравниловка недопустима, что люди талантливые должны оцениваться выше, но… конечно, без нарушения принципа старшинства. Если, например, фирма нанимает группу лиц, среди которых некоторые выделяются своими способностями, то именно эти лица будут потом рекомендованы на выдвижение в первую очередь. Главным же всегда остается старшинство. Даже отдельные, скажем, весьма заметные заслуги работника оцениваются через призму старшинства. Уважение старшего в Японии всегда было и остается непреклонной нормой регуляции поведения. В связи с этим японские промышленники положили принцип старшинства в основу стимуляции трудовой активности своих работников на всех уровнях иерархии. Принцип старшинства служит мерилом всех нюансов при начислении заработной платы.