WTF? Гид по бизнес-моделям будущего - [31]

В течение следующих двух лет Кэмп разработал идею, подключив своего друга Трэвиса Каланика, еще одного успешного предпринимателя, в качестве генератора идей для проекта. Изначально Кэмп планировал запустить собственный автопарк лимузинов по требованию, но Каланик был против. «Гаррет привнес шик, а я привнес эффективность, – сказал Каланик в интервью Брэду Стону. – У нас нет собственных автомобилей, и мы не нанимаем водителей. Мы работаем с компаниями и частными лицами, которые это делают… Я хочу нажать кнопку и поехать. В этом вся суть».

Когда летом 2010 года компания Uber начала свою работу, она отражала потребности своих состоятельных основателей: «Личный водитель для каждого». Казалось, это была небольшая ниша, которая вряд ли изменит мир. Услуга предоставлялась только в Сан-Франциско. Однако в течение следующих нескольких лет компания Uber превратилась в силу, перевернувшую рынок транспортных услуг по требованию, и сегодня у нее больше водителей, предоставляющих услуги, чем у всей предыдущей индустрии такси и лимузинов. Как это произошло?

Переломный момент случился в начале 2012 года, когда две компании, Sidecar и Lyft, представили пиринговую модель, в рамках которой обычные люди, а не только водители лимузинов с лицензией, предоставляли услуги, используя свои собственные автомобили. Именно это нововведение изменило наше представление о трудовых отношениях, когда и компания не гарантировала заказы водителям, и те не давали компании никаких гарантий в том, будут ли они работать, когда они понадобятся. Вместо этого масса водителей мобилизуется и управляется алгоритмами, которые организуют встречу водителей и пассажиров на рынке в режиме онлайн, когда алгоритм определяет, что водителей недостаточно для удовлетворения спроса, цена повышается, чтобы привлечь больше водителей.

Существует множество исторических примеров пирингового общественного транспорта. Zimride, Logan Green и предшественники Джона Циммера из компании Lyft, все они вдохновились системой неофициальных маршрутных такси, которую они увидели в Зимбабве. Но использование смартфона для создания рынка в физическом пространстве в режиме реального времени было чем-то принципиально новым.

Вначале восприняв пиринговую модель скептически, годом позже компания Uber скопировала ее. Управляемая напористым генеральным директором, благодаря особому вниманию логистике и стимулирующему маркетингу, корпоративной культуре под лозунгом «пленных не брать» и огромному капиталу, компания потратила миллиарды, чтобы опередить своих конкурентов. В Соединенных Штатах компания Lyft все еще остается сильным, набирающим обороты соперником, но все же занимает второе место, и с большим отрывом.

Объем привлеченных средств оказался невероятно важным. Поскольку транспортные сетевые компании, или TNC, как их иногда называют, могут не тратить деньги на покупку автомобилей, они потратили миллиарды на маркетинг, субсидии на проезд и премии водителям в погоне за созданием самой большой сети клиентов и водителей.

Стратегия Uber уклоняться от регулирующих органов также была частью успеха компании. Sidecar и Lyft потратили время, сотрудничая с Комиссией по коммунальному хозяйству Калифорнии над разработкой новых правил, узаконивающих их подход. Еще раньше такие компании, как Taxi Magic, основанная в 2008 году, просто работали в рамках существующей отрасли такси и приняли ее правила. Компания Taxi Magic, которая позволяла вызывать такси и оплачивать проезд с помощью смартфона, была интегрирована с существующими системами диспетчеризации такси. А там мотивация для обеспечения лучшего обслуживания клиентов была неправильной. Следующий заказ предлагался тому водителю, который ждал дольше всех, а не тому, который находился ближе к пассажиру, но даже в этом случае, в периоды большой загруженности, водитель мог предпочесть подобрать людей на улице. Приложение Cabulous, запущенное в 2009 году, также пыталось работать в рамках строго регулируемой индустрии такси.

В этом смысле для Кэмпа и Каланика стало большой удачей то, что они начали бизнес с черных автомобилей представительского класса. Для лимузинов существует меньше регулирующих правил, чем для такси (например, вместо устанавливаемых регулирующими органами цен они могут назначать свои собственные), но у них есть одно большое нормативное ограничение. В отличие от такси, которое может подбирать голосующих на улице пассажиров, поездка на лимузине должна быть заранее спланирована. Впрочем, благодаря приложению «заранее» становится понятием относительным. Водители, которым раньше приходилось ждать звонка, внезапно нашли новую возможность в виде приложения и стремились поскорее зарегистрироваться.

Премиальная система для пассажиров и водителей была приведена в соответствие, что впоследствии способствовало становлению процветающего рынка.

Компании, предоставляющие услуги такси, довольно быстро сообразили, что новое приложение сделало лимузины более конкурентоспособными, чем такси, и предъявили претензию, что у компании Uber нет лицензии на такси. Прежнее название компании, UberCab, подлило масла в огонь. Но благодаря небольшой уступке, отказавшись от слова «Cab» в названии (что они и так хотели сделать), компания Uber смогла убедить регулирующие органы, что она имеет право действовать в соответствии с правилами рынка лимузинов, а не с правилами рынка такси.