Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать) - [14]

Но за каждый такой шаг приходилось платить дорогую цену, поскольку обратная сторона увеличения размера – это потеря гибкости. Как бы они ни старались, крупные компании с огромными производственными мощностями и десятками тысяч сотрудников, разбросанными по всему миру, не способны работать с тем динамизмом и гибкостью, которых требует новый, стремительно меняющийся мир. Анализируя феномен экспоненциального изменения, Хейгл замечает: «Одна из ключевых проблем экспоненциального мира состоит в том, что ваше понимание и предположения очень быстро устаревают и вам необходимо постоянно обновлять свои знания о состоянии технологий и ваших организационных возможностях. Это непростая задача». Крупным организациям с матричной структурой чрезвычайно сложно справиться с быстрыми или прорывными изменениями. На самом деле те, кто сталкивался с подобной ситуацией, обнаруживали, что «иммунная система» организаций настроена давать интенсивный отпор при возникновении таких угроз. По словам Габриэля Балдинуччи, директора по стратегическому развитию в Университете сингулярности и бывшего главы венчурного подразделения компании Virgin Group, «иммунная» защитная реакция действует на двух уровнях. Первый – защита основного бизнеса, потому что он отлажен и стабилен; второй – стремление каждого человека защитить свой индивидуальный статус-кво, который для него привычен и комфортен.

Парадоксально, но именно те качества, которые позволяют традиционным компаниям эффективно расширяться и расти в условиях неизменного рынка, делают их чрезвычайно уязвимыми в случае его резкого изменения. Вот что говорит об этом известный предприниматель Питер Тиль: «Глобализация – это движение от 1 до N, то есть копирование существующих продуктов и увеличение их количества. Так было в XX веке. В XXI веке мы вступаем в мир, где вследствие развития различных экспоненциальных технологий ключевым приоритетом для компаний становится движение от 0 к 1, то есть создание новых продуктов».

Несмотря на все вышесказанное, крупные компании далеко не глупы. Они осознают свои структурные недостатки, и многие пытаются их исправить. Например, одним из первых шагов Ларри Пейджа после вступления в должность генерального директора Google в апреле 2011 года стало устранение множества управленческих слоев и «уплощение» организационной структуры. Аналогичные усилия были предприняты в китайской транснациональной корпорации Haier, а также во множестве других крупных компаний. Однако такое «уплощение» структуры, хотя и дает хорошие результаты во многих случаях, является лишь временной мерой, поскольку общее количество сотрудников вкупе с инерцией и сопротивлением изменениям, как правило, остаются прежними.

Кроме того, такая тенденция наблюдается не во всех отраслях. Одной из отраслей, которая – на наш взгляд, во вред самой себе – движется в противоположном направлении, является фармацевтическая индустрия. После того как к 2012 году она исчерпала бо́льшую часть потенциала легкодоступных «блокбастеров» (так называются лекарственные препараты, приносящие своим владельцам более 1 млрд долларов годового дохода)[1], вместо того чтобы начать разделение на более мелкие и гибкие единицы, крупные фармацевтические компании решили пойти по пути консолидации и слияния, чему была несказанно рада Уолл-стрит. Мы же уверены, что увеличение размеров приведет к дальнейшему снижению гибкости фармацевтических компаний и сделает их уязвимыми перед прорывными изменениями.

О масштабах надвигающихся перемен можно судить по случаю с подростком Джеком Андрака, который в 14 лет в одиночку разработал инновационную методику ранней диагностики рака поджелудочной железы стоимостью всего 3 цента. Он изобрел тест, который в 26 000 раз дешевле, в 126 раз быстрее и в 400 раз чувствительнее, чем все прежние методы диагностики. Фармацевтическая промышленность не знает, что делать с Джеком и другими вундеркиндами, которые сегодня начинают появляться по всему миру и ставить под угрозу существование великих компаний и устоявшихся отраслей. Такие молодые гении привносят экспоненциальное мышление в наш линейный мир, и ничто не в силах остановить их.

Возвращаясь к истории противостояния Navteq и Waze, мы надеемся, что вы ясно поняли новое правило игры: традиционное линейное мышление не работает в новом экспоненциальном мире. Проще говоря, оно не может с ним конкурировать. Салим Исмаил знает об этом не понаслышке. В 2007 году он начал работать в компании Yahoo, которая, несмотря на свое реноме в сфере интернет-технологий, продолжала использовать классическую линейно-матричную организационную структуру. Каждый раз при запуске нового продукта или обновлении существующего команде приходилось преодолевать целый ряд «пропускных пунктов» – брендинг, юридические аспекты, аспекты приватности, связи с общественностью и т. д. Каждый из этих шагов занимал несколько дней или даже недель, так что к тому моменту, когда продукт доходил по потребителей в интернет-пространстве, было уже слишком поздно; какой-нибудь стартап уже закреплялся в этой нише. Салим убежден, что одна из главных причин неудач Yahoo кроется в том, что организационная структура компании не соответствует требованиям этой высокодинамичной отрасли.