Выше полярного круга - [59]

ВОПРОС: Кого вы считаете на шахте настоящим инженером?

— Многих. Подавляющее большинство. Вы должны были почувствовать, что у нас довольно хорошо слажен инженерный корпус.

ВОПРОС: Вы считаете, что в этом главная заслуга директора?

Мартынов хотел, видимо, отделаться шуткой, но увидел, что ребята ждут искреннего ответа, и оказал:

— В каждом оркестре должен быть дирижер. И должна быть первая скрипка. Я уже говорил, что в нынешних производственных условиях от умения руководителя правильно и добросовестно вести дело зависит очень многое.

ВОПРОС: Вы часто ошибаетесь в назначении людей на руководящие посты?

— Теперь реже.

ВОПРОС: Чем это объяснить?

— Опытом. Даже в век «мыслящих» машин человеческому опыту надо отводить самое почетное место.

ВОПРОС: Вы сказали, что у нас создан хорошо действующий инженерный корпус. Тогда почему во время вашего длительного отсутствия шахта всегда работает хуже? Были случаи, когда вас Досрочно отзывали из отпуска.

— Откровенно говоря, я ожидал этого вопроса. Вопрос справедлив. И должен признаться, что считаю такое положение самым серьезным недостатком в своей работе. Первопричину этой ненормальности надо, по-моему, искать в области человеческой психики.

ВОПРОС: Не кажется ли вам, что вы не вполне доверяете подчиненным и слишком опекаете их, не давая в полной мере развернуться самостоятельности? Может быть, поэтому во время вашего отсутствия люди теряются или боятся принимать серьезные решения? А проще говоря, не хотят брать на себя ответственность…

— Вопрос серьезный. Он звучит, как обвинение. И я затрудняюсь сейчас ответить. Надо подумать. Подумать, чтобы вникнуть в существо дела. Однако скажу, что, по моему пониманию, человек, находясь на своем посту, должен отдаваться работе полностью. Но, видимо, не все так считают.

ВОПРОС: Вы редко «распекаете» подчиненных, иногда предпринимаете меры воздействия, которые не укладываются в общепринятые рамки.

Например, не наказываете людей, заслуживающих строгого наказания, или караете за мелкие проступки. Как это объяснить? Неужели вы разделяете работников на сынков и пасынков?

— Нет, не разделяю. Просто хорошо знаю своих подчиненных и в зависимости от склада их характера определяю степень наказания. Там, где одному достаточно строгого слова, другому нужен строгий выговор. Я поступаю так не только с отдельными людьми, но и с коллективами. Иногда проделываю психологические опыты. Если какой-нибудь участок долгое время работает плохо, я прибегаю к крайней мере: снимаю с него напряженный план и совершенно перестаю спрашивать. Говорю: «Не нужен ваш уголь. Обойдемся без вас». Почти всегда такой эксперимент заканчивается успехом. Людям становится обидно, что на них не обращают внимания, что они будто бы выпали из коллектива. Глядишь, через неделю-другую такой «забытый» участок выравнивается. Люди привыкают, когда их часто «прорабатывают», перестают реагировать. Точно так же, как перестают реагировать на приказы, когда их издается слишком много. Поэтому физическая и психическая разгрузка иногда крайне необходимы. Нельзя все время держать людей в напряжении. Если сильно натянуть струну, она может лопнуть…

ВОПРОС: За последнее время в нашей литературе довольно много пишут о неоправданно раздутых штатах инженерно-технических работников. Приводятся сравнительные данные относительно аналогичных по профилю предприятий передовых капиталистических стран. Эти данные свидетельствуют не в нашу пользу. Считаете ли вы нормальным, что на полторы тысячи рабочих нашей шахты приходится полтораста инженеров и служащих?

— Считаю это вреднейшим расточительством людских ресурсов и государственных средств. Думаю, что сегодня можно было бы сократить штат ИТР как минимум наполовину. От этого сильно выиграло бы живое дело.

ВОПРОС: Почему же вы не решитесь на такой шаг? Ведь существующее штатное расписание в ваших руках.

Мартынов встал и несколько раз прошелся по кабинету, что-то обдумывая. Ребята подбросили ему сложный вопрос и с нетерпением ждали откровенного ответа. Директор передовой шахты, Герой, — не может же он мириться с явным недостатком или жить с каким-то раздвоенным чувством.

— Несколько лет назад я путешествовал по Средней России, — начал Павел Ефимович, останавливаясь у края стола. — В городе Орехово-Зуево зашел в краеведческий музей. Я очень люблю посещать музеи маленьких городов. Там мое внимание привлек отдел истории Морозовской мануфактуры. Особенно заинтересовал меня вопрос постановки бумажного дела. Удивительно, что главное управление человека, который контролировал почти всю текстильную промышленность страны, насчитывало несколько десятков человек. Никаких тебе многолюдных министерств, главков, снабов и прочее. Меня поразили резолюции Морозова, оставленные на деловых бумагах. Например, управляющий какой-то фабрикой писал хозяину, что немцы хотят по две тысячи рублей за станок. Морозов клал резолюцию: «Более полутора тысяч не давать». И точка! Другой просил израсходовать две тысячи. Хозяин писал: «Дозволяю две с половиной».

Конечно, в наше время такой примитивизм и своеволие неприемлемы. Да и масштабы производства не те. Но мне думается, что слишком много мы пишем бесплодных, никому не нужных бумаг. И этим делом в стране заняты миллионы специалистов, которые по идее обязаны заниматься производством материальных ценностей, а не диктовать другим прописные истины о том, как их производить.