Выходит продюсер - [22]
И начались изматывающие переговоры с моими партнерами по «1+1» (американской компанией CME) на предмет покупки акций СТС. Как я уже упомянул раньше, как раз тогда из компании выходили Morgan Stanley и Universal, и «Альфа» искала покупателей для их пакета. Я привез в Москву руководителя CME Рональда Лаудера, который походил, посмотрел и спросил: «Почему ты заставляешь меня покупать такие дешевые вещи?» Я честно ответил: «Потому что они станут дорогими». Лаудер не поверил, переговоры закончились. Петр Авен предложил альтернативный вариант: взять в «Альфа-банке» кредит на $30 млн и купить самому, но перспектива взять на себя такую финансовую ответственность меня смутила. В результате доли Morgan Stanley и Universal выкупила шведская MTG.
Идея купить российский канал умерла, в то время как переговоры о моем руководстве СТС продолжались уже несколько месяцев. И тут я понял, что мне моя жизнь в Киеве перестала нравиться. Вот сижу я на «1+1»: отбиваюсь от одних политиков, ненавижу других. Скандалы с утра до вечера, я ограничен в проектах и возможностях. Хочу делать кино — на Украине не получается. Меня тогда много куда в Москве звали, но все предлагали деньги. А Авен и Герви предложили мне жизнь — новый вызов, новые горизонты, новый драйв. Мы разговаривали одиннадцать месяцев. Я тянул с окончательным решением до момента, пока не позвонил Авен и не сказал: «Все. Завтра твое официальное представление». Отступать было некуда. Мне понадобилась еще пара недель, чтобы закрыть украинские дела: передать руководство каналом «1+1» своему заместителю Володе Оселедчику и закончить в эфире кампанию парламентских выборов на Украине.
Акционеры сразу поставили передо мной понятные коммерческие задачи, выполнение которых сулило опцион на 10 % акций компании. Условий было несколько:
1. Добиться чистой прибыли $20 млн (на тот момент вся выручка канала составляла $21 млн, а прибыли не было вовсе).
2. Довести долю канала в аудитории 4+ до 10 %, то есть увеличить ее вдвое, причем не скачкообразно, а с удержанием аудитории на уровне 10 % на протяжении как минимум девяти месяцев (обязательно включая четвертый квартал года).
3. Обеспечить 80 %-ное техническое покрытие страны телевизионным сигналом, в том числе конкретные города. На момент моего прихода в СТС покрытие составляло 67–68 %.
Выполнение каждого из условий давало мне 3,33 % от обещанного опциона в 10 % акций.
Задача была для российского рынка беспрецедентной. Знакомые, особенно те, кто прежде работал на СТС, предупреждали: «Смотри, даже если выполнишь, что маловероятно, обманут и ничего не заплатят». Условия действительно были чрезвычайно сложными, но тогда я об этом не думал. Я приехал за новым вызовом, и он казался мне фантастически интересным, тем более что я получил карт-бланш в работе с каналом. По своей природе я люблю большие, монументальные проекты, и эта страсть доходит порой до смешного: меня и сейчас невероятно легко взять «на слабо», разыграв карту моей собственной мальчишеской дурости. И если говорить совсем откровенно, я хотел играть рискованно. Да, я мог бы не заработать денег, но зато получить удовольствие. В итоге удалось и то и другое. Вот только с праздника надо уходить вовремя.
Если смотреть на эту историю с украинской стороны, то выглядела она как дауншифтинг. СТС тогда представлял собой симпатичный, но безнадежно сегментный канал. Прохожий на улице Москвы или Новосибирска не смог бы назвать вам ведущих канала и никак не отреагировал бы, увидев их на улице.
Кроме того, на СТС не было новостного вещания. Если в Киеве бо́льшая часть времени уходила у меня на решение вопросов, связанных с информационным вещанием и производственными процессами, то на СТС дела обстояли совсем по-другому.
В компании была отстроена стандартная бизнес-конструкция, работали «по-взрослому»: совет директоров, департаменты, мощная маркетинговая концепция. При этом производство контента полностью отдавалось на аутсорсинг сторонним студиям. Группа топменеджеров формулировала задачи, формировала бренд компании, ее миссию и стратегию развития, а реализацией этих задач под контролем СТС занимались сторонние производители. На «1+1» в отделе производства работали триста человек, на СТС — от силы пять.
Телевидение всегда отражает политическую структуру общества. В СССР оно было централизовано. Несколько каналов функционировали как «суперстанции», вещавшие на всю территорию Советского Союза. В национальных республиках могли существовать отдельные телекомпании. Например, в Узбекистане были каналы УзТВ1 и УзТВ2 — на первом было смешанное вещание на русском и узбекском, второй был чисто узбекским. Два канала с ежедневным эфиром объемом в десять часов, они выступали «суперстанциями» в своих регионах, где их сигнал шел в неизменном виде на все приемники. В масштабах страны система ретрансляторов доносила московский сигнал — опять-таки в неизменном виде — до «лягушек на самых дальних болотах».
Появившийся в середине 1990-х СТС создавался по другому принципу — по принципу телесети. Он стал, по сути, реакцией на произошедшие в стране изменения. Доминирующая роль центра исчезла, и по всей огромной России, как грибы после дождя, начали возникать самостоятельные региональные телекомпании. Ельцин, как известно, отдал регионам столько суверенитета, сколько те считали, что могут переварить. И регионы начали переваривать информационную самостоятельность.
