Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - [7]

Несколько шагов по выводу бизнеса на качественно новый уровень

Давайте посмотрим, как вывести бизнес на новый уровень, используя авторскую систему результативного управления. Давайте будем формировать, а потом и воплощать исключительно амбициозные цели и мечты – цели-прорывы!

1. Для начала вам понадобится сформировать финансовую цель-прорыв и яркий мотивирующий образ будущего. Вам как руководителю очень важно не забывать прописную истину: Если вы и ваша команда будете делать то же, что делали вчера, вы будете получать те же результаты, которые получали вчера. Только изменение подхода к работе позволит достичь прорывных результатов. Каждая компания, которая достигала чего-то значительного, проводила мозговые штурмы, изучала «лучшие практики менеджмента» других компаний и внедряла их у себя. Это и обеспечивало бизнес-прорыв. С некоторыми из лучших практик менеджмента мы вас ознакомим с помощью примеров и методик, которые вы встретите в книге. Мы уверены, – это для вас. Вы достойны и способны на большее! Причем, мы это заявляем не только для того, чтобы вас мотивировать, мы дадим вам для этого систему управления результатами.

Формирование цели-прорыва зачастую лежит в области запаздывающих финансовых показателей, таких как амбициозный рост продаж, рост рентабельности продаж. Часто компаниями используется показатель верхнего уровня ROE (рентабельность собственного капитала) или его эквивалент в том или ином виде, а также цели, связанные с рычагами управления этим показателем. Этих рычагов управления для постановки амбициозных целей два: показатель рентабельности продаж по чистой прибыли (ROS) и показатель оборачиваемости активов. То есть вы должны выбрать одну или несколько целей (и показателей), связанных с амбициозным ростом:

• ROE;

• темпами роста продаж (год к году);

или целями, которые связаны с рычагами управления ROE. К ним относятся:

• рентабельность продаж по чистой прибыли ROS или операционной прибыли (Ebitda margin);

• темпы роста продаж (год к году);

• оборачиваемость активов.

Установите такие высокие нормы темпов роста продаж, нормы рентабельности продаж и производительности или оборачиваемости, что их невозможно будет достичь, используя прежние методы работы. Обычно компании, формирующие амбициозные цели, проводят стратегическую сессию по выработке текущих или стратегических целей. Команде менеджмента предлагается упражнение «визуализация». Бизнес тренер, ведущий сессию, задает команде вопрос: «Каких высот, по вашему мнению, способна достичь ваша компания за этот период? Наметьте цель, которая вам кажется вполне достижимой». Например, 20 %-ный рост продаж. «Теперь удвойте ее. Подумайте над тем, что вам надо будет сделать, чтобы ее удвоить. Определите сроки. Теперь сократите их. Подумайте над тем, что вам предстоит сделать, чтобы сократить сроки вполовину». Несомненно, если были установлены действительно амбициозные цели, то вам и вашей команде потребуется потрудиться, чтобы осуществить их.

2. Определите один-два приоритета, т. е. самое важное для роста вашего бизнеса. После формирования финансовой цели необходимо будет выявить одну-две приоритетные, амбициозные и стратегически важные цели, которые станут ключевыми факторами достижения этой финансовой цели. Они и станут вашими ПРИОРИТЕТАМИ и управляющими целями вашего бизнеса. Если у вас на текущий момент пока нет четкого понимания, что будет самым важным для роста вашего бизнеса и вывода его на новый уровень, – не переживайте. Мы пошагово рассмотрим технологию поиска стратегически важных целей в базовом элементе 2 «Установить приоритеты: ваш ежедневник – это ваши результаты». Пример того, как одна авиакомпания определила для себя один приоритет, реализация которого приведет к улучшению финансового показателя ROE.

Пример. Как повысить рентабельность собственного капитала

Перед одной авиакомпанией владельцами была поставлена стратегически важная цель – повышение рентабельности собственного капитала (ROE). С целью найти способы реализации этой стратегически важной задачи, менеджмент провел ряд стратегических сессий и мозговых штурмов и пришел к следующим выводам.

Доход компании прямо зависит от количества времени, которое самолеты проводят в воздухе. Поэтому, чтобы получить запланированный показатель ROE, необходимо увеличить этот показатель – количество часов налета. Пока самолет летает – он зарабатывает доход. Достичь этого можно при помощи двух способов: приобрести еще несколько самолетов или существенно сократить среднее время пребывания каждого самолета на земле (простоя). Свободными средствами для покупки самолетов в таком количестве эта компания не располагала. Поэтому было принято решение установить цель и направить усилия на сокращение времени простоя каждого авиалайнера с 60 до 40 минут, а в перспективе – свести это время до минимума (15 минут). Эта задача и была установлена в качестве приоритета, что позволило в итоге достичь необходимого показателя дохода и ROE, фактически не вкладывая средства в покупку новых активов (самолетов).

3. Разработка четкого плана действий.