Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - [10]

«Из всех проблем, стоящих в данное время перед компанией, необходимо выделить одну и наделить ее наивысшим приоритетом и энергично взяться за ее решение. Это означает, что в течение определенного периода максимум энергии и сил (своих и компании) я направляю на решение именно этой одной задачи. Например, один год я объявляю годом эффективности. В течение года вся компания имеет один приоритет – эффективность. Следующий год проходит под эгидой расширения рынка сбыта… Благодаря такому подходу любая проблема решается намного быстрее и эффективнее. Это приносит хорошие результаты.

Когда возник вопрос качества, я прямо помешался на вопросах качества. Практически каждый вопрос, который я задавал, начинался со слов о качестве. Любая повестка дня, любое совещание начинается с качества. Таким образом, я быстро изменил ситуацию с качеством в компании к лучшему».

Те задачи, которые вы определили как приоритетные, должны быть «спущены» до каждого сотрудника в соответствии с их зоной ответственности. Если приоритетная задача не является частью ежедневных действий сотрудников, руководителю будет очень сложно обеспечить ее решение, и все его усилия будут затрачены впустую. В результате окажется, что руководителю не удалось выбрать и/или реализовать приоритетные направления. Выделите около 20 % своего времени, времени всех своих менеджеров и сотрудников на работу над стратегически важными целями. Это будет составлять порядка 35 часов в месяц. Запишите одну-две самые важные, самые значительные задачи, которые выведут вас/вашу компанию на новый уровень. Всего одну или две, запишите их. Затем каждый пункт превратите в действия, которые вы будете выполнять ежедневно невзирая ни на что. Например, у меня одной из важных задач является обеспечение потока новых клиентов. И я просто не позволяю себе прожить день, не предприняв каких-то действий для поддержания количества новых сделок. Неважно, насколько вы заняты или устали, до конца дня вы должны предпринять хотя бы одно дело, исключений не бывает. Используйте несколько основных правил для фокусировки на приоритетах:

• ПРАВИЛО 1: ни одно подразделение или команда не может концентрироваться более чем на одной-двух стратегически важных целях одновременно. Помните, что у вас еще масса текущих неотложных дел.

• ПРАВИЛО 2: выделите 20 % рабочего времени на стратегическую задачу, желательно утром, например, с 9:00 до 10:30.

• ПРАВИЛО 3: все стратегически важные цели должны иметь четко обозначенные результаты и время их достижения в виде формулы «Получить такие-то результаты к такому-то сроку». Описанные цели должны иметь критерий, который подскажет команде, что результат достигнут.

• ПРАВИЛО 4: если вы видите, что перед сотрудником стоит несколько задач одновременно, – вмешайтесь и помогите расставить задачи в порядке приоритета. Сотрудник должен четко понимать сроки выполнения задач, их последовательность, критерии оценки конечного результата.

Критический фактор успеха результативного управления – умение выделить одну-две приоритетные задачи, продумать их осуществление до мельчайших подробностей и реализовать. Приведем пример. В одной сети отелей руководитель определил, что удержание 97 % клиентов является главным приоритетом – стратегически важной целью.

Пример. Амбициозная цель-прорыв для сети отелей

Владельцы сети отелей установили для себя стратегически важную цель: повторное возвращение 97 % посетителей. Как они ее достигли? Применив такие опережающие показатели, как качество обслуживания посетителей: «Если вы посетили нас хоть один раз, мы хотим, чтобы вы вернулись!» Такова была идея владельцев сети, и они блестяще воплотили ее в жизнь. Отель решил достичь поставленной цели, используя опережающие показатели применительно к индивидуальному обслуживанию. В чем же состояли нововведения?

У каждого члена команды была своя роль в достижении этой цели.

Во-первых, все члены команды должны были отслеживать и тщательно фиксировать в общей автоматизированной базе данных предпочтения и пожелания каждого гостя вплоть до мельчайших деталей, чтобы каждый раз, когда он будет останавливаться в любом из отелей сети, ему были обеспечены такие же условия и услуги. Горничные, например, тщательно записывали в блокнот (а потом это переносилось на компьютеры в базу данных сети отелей) все личные предпочтения каждого гостя, для того чтобы предоставлять ему такие же услуги во время каждого его пребывания в любом отеле сети, в каждом регионе. Они привели такой пример: один постоялец попросил горничную не выбрасывать недокуренную сигару, поскольку он еще вернется в номер. По возвращении гость обнаружил в пепельнице новую сигару той же марки. Ему пришелся по душе такой жест со стороны персонала, но что удивило его до глубины души, так это сигара той же марки в другом отеле этой сети, в котором он остановился через несколько месяцев! Как признался сам клиент: «Теперь мне придется вернуться к ним еще раз, чтобы проверить, будет ли меня ждать сигара. Они меня зацепили!» Поэтому теперь, помимо обычного перечня неотложных обязанностей горничные получили несколько новых: отмечать пожелания постояльцев, вносить их в компьютер и воплощать в жизнь. Разумеется, горничные не стали бы выполнять свои новые обязанности, если бы не знали наверняка, что это очень важно для отеля, это стратегически важная цель.