Выбор. Правила Голдратта - [28]

Так как хлеб относится к категории товаров широкого потребления, самым уместным подходом с точки зрения TOC будет принятие решения для дистрибуции, основанное на повышении частоты заказов и/или поставок. Этот подход мы использовали в случаях, когда заказы осуществлялись со стандартной периодичностью – раз в неделю или даже раз в месяц. Исходя из опыта работы с аналогичными товарами, мы понимали, что ежедневные поставки обеспечивают отсутствие дефицита, но, если сделать их еще более частыми, дополнительного роста продаж не будет. Хлеб, так или иначе, привозят в магазины каждое утро. Учитывая частоту нынешних поставок, можем ли мы предложить им что-то стоящее? Прежде чем сдаться и переключить внимание на другую продукцию компании, менее прибыльную и со стандартной периодичностью заказов и/или поставок, вероятно, стоит поинтересоваться: почему хлеб доставляют один раз в день?

Потому что хлеб – продукт скоропортящийся.

Главная характеристика всех скоропортящихся продуктов – свежесть. Помню, когда я служил в армии, мы просили повара: «Можно свежего хлеба?» На что он регулярно отвечал: «Хотите сегодняшнего хлеба? Приходите завтра».

Да, между хлебом сегодняшней и вчерашней выпечки огромная разница. Горячий хлеб, полчаса назад извлеченный из печи, отличается от хлеба, испеченного два часа назад. Но велика ли разница между буханками, испеченными два часа назад и восемь часов назад? Практически нет. Таким образом, пока компания не найдет способа выкладывать на прилавок хлеб прямо из печи, его доставка раз в день, с точки зрения потребителя, совершенно целесообразна. Впрочем, прежде чем заключить, что доставка раз в день оптимальна для нашей компании, давайте рассмотрим влияние скоропортящихся продуктов на работу розничного торговца. Предположим, продукт, который не удалось продать сегодня, завтра уже не годится к продаже, – тогда излишки обращаются в неликвид. Или возьмем менее жесткий вариант: то, что не было продано сегодня, завтра продать будет намного сложнее. А держать залежалый товар на прилавках лишний день – значит, создавать себе не лучшую репутацию у покупателей.

Хлеб, который производит компания, нарезают на куски и упаковывают в пластиковые пакеты. Срок годности этого хлеба – четыре дня, и, по закону, он указан на упаковке. Так как период хранения больше одного дня, а покупатели обращают особое внимание на свежесть товара, то налицо второй, менее критичный сценарий.

Хотя, если продавец хочет постоянно иметь товар в наличии, он и сам должен учитывать влияние излишков (продуктов, задержавшихся на полке более одного дня) на свой бизнес. Можно предположить, что в ситуации, когда дневной спрос в точности не известен, продавец осторожнее подходит к своим решениям, и потому не всегда к концу дня на полках остается товар. Таким образом, переход от поставок раз в день к поставкам более частым может отразиться на росте продаж.

Насколько же существенным может быть рост?

Это зависит от того, насколько предусмотрительно и осторожно ведет себя продавец. Понятно, что никто не рассчитывает, зайдя в магазин вечером, увидеть там мягкий, аппетитный, что называется, с пылу с жару, батон. Я прикинул, что продажи могут заметно подскочить, если производить в день две поставки. Основываясь на том, что дефицит возникает во второй половине дня, а пик спроса падает на утро, то верхний предел ожиданий я оценил в 30 %. Вместе с тем я не очень бы удивился, окажись рост менее 10 %.

Но изменения в частоте поставок влияют и на затраты. Валовая прибыль от реализации этих продуктов составляет 40 %-50 % от выручки, а расходы по их доставке – всего 3 %–5 % от выручки. То есть, если продажи вырастут больше чем на 10 % – даже если компания вдвое увеличит свои затраты на доставку – это все равно положительно скажется на чистой прибыли[7].

Что касается производства, то ежедневное разделение процесса на две части будет иметь лишь положительный эффект. Следовательно, все зависит от того, насколько возрастет объем продаж, если мы изменим привычную систему на систему с двумя поставками в день. Если более чем на 10 % – тогда все хорошо! Около 30 – просто замечательно!

Если вы следите за цифрами, то, может быть, вам стало интересно, почему я утверждаю, что рост продаж на 30 % – прекрасный показатель? Ведь при повышении на 30 % объемов продаж товара, который дает 30 % общего дохода, с учетом затрат на сырье, составляющих половину отпускной цены, прибыль увеличится менее чем на 5 % от реализации (0.3 × 0.3 × 0.5 = 4.5 %). Цифра настолько далека от качественного скачка, что вообще не стоит уделять ей никакого внимания.

Тем не менее, я считаю рост в 30 % очень хорошим показателем, поскольку ключ ко всему – во фразе, сказанной выше: «Можно предположить, что, если дневной спрос в точности не известен, то продавец осторожнее подходит к своим решениям». Дабы понять, что именно в этом кроется загадка возможностей для качественного скачка, надо рассмотреть исходные причины неопределенности дневного спроса.

Если, в среднем, в день реализуется 50 батонов определенного сорта, можно предположить, что бывают дни, когда продаются 60 батонов, и дни – когда 40. Но вряд ли случается, что покупают меньше 20. Другими словами, вариативность дневного спроса на данный продукт составляет около 20 %. Однако, если мы возьмем товар, который, в среднем, продается по пять штук в день, то можно представить, что иногда будут продаваться всего одна-две единицы. То есть, уровень вариативности намного возрастет. Чем меньшее количество товара продается за день, тем выше неопределенность прогноза продаж на конкретный день. Следовательно, можно ожидать, что продавец будет намного осмотрительнее при заказах товаров, которые расходятся медленно. И можно заключить, что чем меньше продавец имел дело с определенным видом товара, тем осторожнее он будет вести себя по отношению к нему.