Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - [6]
Насколько оправданы жалобы на нехватку времени?
Руководители и подчиненные одинаково убеждены: причина всех несчастий в том, что у них слишком много работы и слишком мало времени. На самом деле времени всегда достаточно, а жалоба на его нехватку для выполнения определенной задачи означает, что эта задача просто не являлась приоритетной. Такая формулировка может показаться жесткой, но это правда. Конечно, трудно признаться себе в том, что, видимо, вопросы управления мы не считаем приоритетными – если судить по тому, сколько времени мы на них выделяем. Или другой пример: разве кто-нибудь скажет, что воспитание своего ребенка он считает делом с низким приоритетом? Однако, если у вас не остается на это времени, то так оно и есть. Конечно, проще сказать, что времени на это «не хватает». Проще. Но… Врать ли другим – вопрос этический (для некоторых это – вообще не проблема). Но врать себе всяко не стоит, ибо глупо. Рассмотрим очень простой пример.
Допустим, вы давно собирались сходить к зубному врачу, потому что, будучи человеком адекватным и современным, знаете: делать это следует один раз в 6 месяцев. Но, как обычно, не было времени, потому что… Дальше можно привести длинный список разнообразных и, несомненно, объективных причин. Но вот однажды ночью сильно заболел зуб. И что вы делаете утром? Правильно: летите к врачу. Возможно, к тому, который свободен, а не к тому, к которому следовало бы. Вопрос: что изменилось? Появилось «больше времени»? Нет. В сутках по-прежнему 24 часа, в неделе – 7 дней, в часе – 60 минут. Объем ресурса остался прежним. И, как мы уже знаем, он является константой. Может быть, за ночь волшебным образом уменьшилось количество работы? Вряд ли. Кроме того, обычно зуб начинает болеть как-то особенно «не вовремя» – впрочем, как и другие события, способные резко изменить наши планы в принудительном, а не «диалоговом» режиме. Замечали ли вы такую вот гнусную закономерность? Итак, не изменилось ничего. Кроме приоритетов. Вчера вы думали, что посещение врача является делом более (в сравнении с прочими) второстепенным. Сегодня вы изменили свое мнение. Точнее – его изменили вам. Ранее вы сами могли выбрать, когда посетить врача. Сегодня вы лишены выбора – в полном соответствии с законом: если мы вовремя не делаем выбор, то выбор делает нас. Так вот: ни времени не стало больше, ни работы не стало меньше. Просто изменился приоритет. Всего-навсего.
Учитесь ловить себя на мысли «У меня на это нет времени». Как только она у вас возникает, проанализируйте: в чем именно вы себе не хотите признаться? Какой приоритет вы уже выставили?
Поэтому и фразы подчиненных «У меня не было времени», «Мне не хватило времени», «У меня было много работы» и тому подобные руководителю следует воспринимать следующим образом: «Мои обязательства перед вами я счел недостаточно значимыми» или «Вашему поручению я присвоил низкий приоритет». Это – настоящая причина, все остальное – не более чем отговорки.
Конечно, если в процессе делегирования вы сформулировали свое поручение так: «Если ты посчитаешь, что возникли более важные дела, то я разрешаю тебе отложить мое поручение», то подчиненный был, как говорится, в своем праве. Если же нет, то подчиненный совершил то, что в регулярном менеджменте принято называть «самозахватом»: он присвоил себе полномочия расставлять приоритеты по собственному усмотрению. На всякий случай: самозахват не следует путать с инициативой. Инициативой следует считать либо действие вне рамок поручения, но на пользу порученному делу и в рамках полномочий, либо предложение вне рамок поручения, на пользу порученному делу и вне рамок полномочий. Разница, как говорят в Одессе, небольшая, но весьма существенная.
Есть замечательная ирландская поговорка: «Когда Бог создавал время, он создал его достаточно». Этим мы и будем руководствоваться. Итак, проблема вовсе не в нехватке времени, а в правильной расстановке приоритетов.
Где взять время на управление?
На вопрос о том, сколько времени в неделю они тратят на управление, руководители часто отвечают, что времени на управление не хватает, потому что… много работы. Давайте разберемся: а что должен «производить» руководитель? Правильный ответ: решения и результаты, причем результаты – посредством управления подчиненными, а не своими мозолистыми руками. А на что руководитель тратит свое время? По факту основное время тратится на работу как таковую, на производство конечного или в лучшем случае промежуточного результата.
А на решения и на управление их выполнением? По остаточному принципу. На главное как раз времени и не хватает. Замкнутый круг? Нет! Петля усиливающей обратной связи с отрицательным эффектом.
Так возникает бездонная «воронка хаоса». Руководитель все больше закапывается в работу, лелея призрачную надежду на то, что инициативные сотрудники и без регулярного и полноценного управления сделают все, что нужно.
Вот весьма характерные («по Фрейду») высказывания руководителя: «Я им что, все говорить должен?», «Я им что, все разжевывать должен?», «Я что, за ними бегать должен?» Фразы эти произносят, когда ожидаемая работа – почему-то – не сделана, и в качестве главной причины я рассматриваю не зловредное стечение обстоятельств, а недостаточное – с точки зрения как минимум времени, если не затрагивать умения, – управление.
Уникальное практическое руководство по построению целостной и тотальной системы эффективного корпоративного управления от ведущего российского бизнес-тренера. Жесткий и прагматичный подход к управлению, учитывающий особенности российского менталитета и обычаев ведения бизнеса.Эта книга – уникальное практическое руководство по построению целостной и тотальной системы эффективного корпоративного управления «с нуля» в рамках всей организации сверху донизу. Книга поможет любому менеджеру структурировать уже накопленные знания и навыки, продолжить целенаправленное развитие своей управленческой квалификации.Жесткий и прагматичный подход к управлению, учитывающий особенности национального менталитета и российских обычаев ведения бизнеса.Ничего лишнего.
Технологии наказания подчиненных стали главной табуированной темой современного менеджмента — в отличие от огромного количества теорий и методик поощрения и вознаграждения персонала. Гуру менеджмента обычно произносят дежурные фразы об отрицательной роли наказаний в практике управления или стыдливо обходят эту тему стороной, опасаясь прослыть негуманными и неполиткорректными, а управленцы продолжают биться головой об стену в бесплодных попытках повысить исполнительскую дисциплину подчиненных, — и всё потому, что и те, и другие недооценивают роль наказаний как инструмента управления и не умеют его применять. Это уникальное практическое руководство поможет вам объективно посмотреть на реальность и разобрать причины своих прежних управленческих ошибок и неудач.
Хронофаги – пожиратели времени, порочные бизнес-процессы, которые негативно влияют на действия сотрудников и работу всей компании. Хорошего руководителя отличает способность выявлять хронофаги и своевременно блокировать их. В этой книге Александр Фридман, консультант и бизнес-тренер, рассказывает про 34 типа корпоративных пожирателей времени. Он предлагает подходы, которые помогут сделать механизм управления процессами и сотрудниками более эффективным и прозрачным. С помощью этой книги вы научитесь: – объективно оценивать логику происходящего; – выявлять хронофаги; – определять причины их появления; – разрабатывать методы устранения; – внедрять новые инструменты в повседневную практику… …И навсегда изменить свой управленческий подход, ликвидировав источники проблем. Искателям «универсальных кнопок», «волшебных таблеток» и «серебряных пуль» НЕ РЕКОМЕНДУЕТСЯ. 2-е издание книги «Пожиратели времени».
Книга поможет эффективно и точно управлять рабочим временем и процессами. Вы научитесь отсекать рутину от задач, направленных на рост и развитие бизнеса. Обязательна к прочтению каждому менеджеру.В формате pdf.a4 сохранен издательский макет.
Многие наши страхи не имеют под собой реальной почвы. Это иллюзии, которые мешают нам достичь целей. В этой книге коуч и предприниматель Полина Цветкова рассказывает, как избавиться от ментальных установок, мешающих вам жить жизнью мечты. А еще предлагает 14 упражнений, с помощью которых вы выберетесь из ямы прошлого, проработаете свои обиды и полюбите себя.
Амелии не везет с мужчинами. Она — красивая молодая женщина, психолог по образованию, хочет разобраться, почему ее личная жизнь не складывается. Исследуя возможные причины своих неудач, она ищет универсальный рецепт женского счастья и в результате находит его. В ее поисках ей помогло неожиданное знакомство. Венский Мастер помогает Амелии разобраться в себе, дает ей практические рекомендации и советы. Множество размышлений и осознаний меняют Амелию, помогают ей найти свою любовь.
Эта книга — песня невинности, она же — опыта. Опыта романтика семнадцатилетнего, который менять систему хотел, но столкнулся с неизменным. С природой человеческой. «Мой Совет» — это моя история. Это искренний поток размышлений рефлексивных. О школе, о мире, о себе…
Вы когда-нибудь задумывались о том, почему у кого-то желания исполняются, а у кого-то нет? Почему кому-то везёт, а кому-то не везёт? Почему бывает такое, что ты трудишься изо дня в день, но всё тщетно, а у кого-то всё получается с первого раза и без усилий? Возможно ли вообще материализовывать свои мысли, и как это происходит? В этой небольшой книге вы найдёте ответы на все ваши вопросы. Более того, получите полную инструкцию, применив которую, сможете взять под контроль свою жизнь.
Если вы хотите победить страх и тревожность, развить в себе умение сочувствовать другим или просто научиться быть счастливым в любых обстоятельствах, эта книга написана для вас. Что именно толкает нас всех достигать, овладевать и познавать? Как нам стать счастливыми и плодотворно действующими людьми? “Быть как вода” рассматривает эти вопросы сквозь призму боевых искусств и предлагает духовные упражнения и советы, предназначенные для того, чтобы помочь читателям улучшить свою жизнь.Автор этой книги, Джозеф Кардильо, обладатель черного пояса по кэмпо-каратэ, представляет шестнадцать основополагающих принципов, которых придерживаются все, кто занимается боевыми искусствами и стремится стать сильным — и при этом гибким, стремительным — и при этом плавным, чувствительным — и при этом преисполненным мощи.
Книга представляет собой сборник произведений индийского мыслителя и демократа-проветителя Свами Вивекананды (1863–1902 гг.). В его работах представлено своего рода энциклопедическое изложение различных йог, которые являются эффективными методами приобщения к духовно-религиозному опыту, представляя собой конкретные методики психического и духовного самопознания, самосовершенствования и самореализации.«Раджа-йога» составлена по записям лекций Вивекананды в Нью-йорке в 1895–1896 гг. На русском языке публиковалась в 1906 г., 1911 г.«Джнана-йога» составлена по записям лекций Вивекананды в Нью-йорке в 1895–1896 гг.