Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - [19]

А как с помощью логики понять такой, к примеру, опус: в пятницу вечером пишут заметку в стенную газету о том, что в следующую за оной пятницей субботу во время субботника передовик труда к 12 часам пополудни перевыполнил план на 300 %? Или: где взять комплектующие на вдруг возникшую инициативу по еще большему перевыполнению плана, если все запланировано и отфондировано? Как сказано в анекдоте, понять это нельзя, можно только запомнить. В общем, примеров маразма в общегосударственном масштабе было бесчисленное множество, и вся страна жила так примерно семьдесят лет.

В одном из многочисленных анекдотов про Госплан были выдвинуты две версии последствий размещения этого учреждения в пустыне Сахара. По одной через десять дней закончится песок, по другой – через год пустыня станет цветущим садом, но только в отчетах. Да, это анекдот, но наблюдая происходившее, я верю в то, что анекдот сей родился не на пустом месте. При этом я должен обратить ваше внимание на то, что в советское же время, еще в 1920-е годы, Богдановым и Гастевым были разработаны замечательные методики планирования и научной организации труда – которыми, кстати, очень успешно пользуются те же японцы и которые не прижились у нас по причине неправильного внедрения и конфликта с государственной идеологией.

Семьдесят лет страна жила в очень странной системе координат, и одной из странностей было все, что связано с планированием и планами. Это не могло не отразиться на отношении людей к планированию в целом. Есть такой «закон огурца»: огурец, погруженный в рассол, приобретает свойства рассола независимо от своего желания. Возникает некое ментальное, не всегда осознаваемое и логически обоснованное отношение к планированию: ну не для нас сия благость, не будет оно тут работать! И отношение это – наверное, каким-то воздушно-капельным путем – передается следующим поколениям, которые при социализме не то что не работали, но даже и не жили. В итоге многие правильные по изначальному замыслу процедуры мы выполняем не для себя, а как бы «для дяди», с неким подсознательным ощущением того, что «работать один фиг не будет, но вроде бы продвинутому манагеру так делать положено».

Информация к размышлению. Мне кажется, что надо перестать искать «свой путь» в том смысле, что объявлять таким путем все, что мы делаем вопреки базовым законам менеджмента. Конечно, лестно присвоить себе право быть выше этих законов, не напрягать себя там, где не хочется, и верить в то, что можно достичь стабильного успеха без рационального подхода к повышению производительности труда, что невозможно без управленческого планирования. Злобная сущность бытия проявляется и в том, что несогласие с законами не освобождает от их воздействия. Пока структура маленькая, а обстановка вокруг относительно простая, все получается, а потом мы неизбежно попадаем под действие не признанных нами и потому не известных нам законов менеджмента. Система, увы, бьет класс. Сложной структурой в сложных условиях нельзя эффективно управлять без планирования.

Адреналиновая зависимость

Всем известный гормон адреналин вырабатывается надпочечниками для активизации деятельности организма, чтобы можно было более успешно обеспечить реакцию «бей или беги». Эта реакция (впервые она была описана американским биологом Уолтером Брэдфордом Кенноном) включается в том случае, когда в окружающем человека пространстве возникают события, нарушающие достигнутое состояние равновесия и потому воспринимаемые как опасные.

У каждого человека доминирует один из вариантов реакции на опасность, либо «бей», либо «беги». Так вот, у людей энергичных, с базовой реакцией «бей» довольно часто формируется реальная зависимость от адреналина, ибо его выброс «заводит» и приводит к дополнительным удовольствиям в виде радостей преодоления сложностей и, наконец, победы. Конечно, стресс напрягает, но где напряжение – там и радость победы. Мы чувствуем себя востребованными, наслаждаемся успехом и нам от этого очень хорошо.

В управлении же такая привычка приводит к тому, что руководитель ничего не предпринимает для профилактики возможных неприятностей. Подсознательная логика понятна: нет препятствий – нет драйва от процесса их преодоления и радости от победы. Человеку нужны трудности, поэтому ситуация неосознанно выстраивается так чтобы они возникали с той или иной частотой. Такая практика приводит к тому, что подчиненная руководителю структура функционирует преимущественно в реактивном режиме, находясь в процессе непрерывной борьбы с неожиданными и разнообразными сложностями. Естественно, что планирование, которое в том числе является и технологией предупреждения возможных неприятностей такому руководителю совершенно не нужно, оно приведет к исчезновению существенного количества вредных, но вкусных моментов.

Человек с преобладающей реакцией «беги» находит удовольствие в предотвращении проблем, а его антипод – в преодолении оных. Справедливости ради скажу, что те, кто любит предотвращать проблемы, тоже попадают в разные ловушки: например, они часто пропускают наиболее удобный момент для действия, так как бездействие как форма избегания для них предпочтительнее. Но применительно к планированию стремление избежать опасности более полезно, так как не создает подсознательных препятствий к при внедрении и использовании этой технологии.