Вся правда об ИКЕА. Что скрывается за успехом мегабренда - [60]

В остальном Андерс, без сомнения, самый лучший начальник, с которым я работал. В нем есть что-то особенное, забота и мужество. В то время, когда я был директором магазина в Лидсе, он был гендиректором ИКЕА в Великобритании, и я не знаю никого из тогдашнего руководства IKEA UK, кто не относился бы к нему с искренним восхищением.

В мой первый рабочий день в лондонском офисе он дал мне потрепанный лист бумаги формата А4, на котором от руки был нарисован план проекта магазина в Ньюкасле четырехлетней давности. Затем он пояснил, что предполагает открыть магазин через одиннадцать месяцев (за рекордно короткий срок), что бюджет будет очень и очень ограниченным и что магазин должен стать образцом. Мне и моему коллеге Буссе Альсену оставалось только приступить к делу.

Дальвиг выказал нам доверие, что вызвало всеобщее изум ление, и затем позволил мне и Буссе Альсену сиять в свете прожекторов, когда мы справились с задачей. Мой коллега Дэвид Худ, когда Андерс поручил ему построить огромный магазин «Террок» в Лондоне, спросил меня с недоверием на своем изумительном шотландском языке:

– What’s with Anders? Why is he so out of the loop in Thurrock? Do you think he has an issue with me? («А что с Андерсом? Почему он держится в стороне от проекта с „Терроком“? Думаешь, у него против меня что-то есть?»)

Шотландцу полное доверие со стороны Дальвига казалось необъяснимым, почти оскорбительным. Тому, кто никогда не занимался динамичной розничной деятельностью, конечно, трудно понять, какой огромный дар руководителя для этого требуется. Чтобы было понятно, миллион вещей в крупной розничной организации может все время идти не так. Вполне естественно, такая ситуация провоцирует руководителя сделать одно из двух. Или игнорировать проблемы и прятаться за письменным столом, или не доверять сотрудникам и всем руководить самому. Андерс выбрал третий путь. Он доверял нам и внушал нам доверие. Но он никогда не отстранялся от текущих дел и всегда был открыт для дискуссий, но всегда по нашей инициативе.

Для управления нынешней гигантской ИКЕА требуется совсем другое руководство. Без сомнения, Андерс делал попытки внести многообразие в политику найма персонала. Одно время, в начале 2000-х гг., в компании царил новый дух. Но Ингвар и три его сына буквально соревновались, бомбардируя Андерса семейным видением развития ИКЕА. Президент Группы компаний по большинству этих вопросов вынужден подчиняться требованиям хозяев. Он, конечно, мог принять бой, но не по каждому вопросу и не все время. Стоило только Кампраду наложить вето в правлении INGKA, как Андерс в течение нескольких недель лишился бы работы. Вот так и рухнуло многообразие в ИКЕА, а расширенной и конкурентоспособной сетевой торговле был положен конец. Остается надеяться, что мой прогноз о том, что скоро в ИКЕА не останется ни одного мужественного подрядчика в угоду наступления серых чиновников, не оправдается.

Обычно Ингвар всегда утверждал, что «организация без сопротивленцев обречена на смерть». Грустно, но я больше не могу назвать в ИКЕА ни одного сопротивленца. Те, кто был, ушли или затаились.

Не ошибается только тот, кто спит

Конечно, может показаться странным, что компания, которая имеет «право на ошибки», что вытекает из восьмой заповеди («Брать на себя ответственность – это наша привилегия»), сознательно выбирает противоположное. Боюсь, что дело определенно обстоит так: того, кто ошибается, увольняют. Я уже писал, как Ингвар, Андерс Дальвиг, Турбьёрн Лёёф и прочие создали глупейшую дефицитную ситуацию, проявив нерешительность в вопросе о расширении производственных мощностей в Польше: они никак не могли решить, где находиться фабрикам. Эта ошибка обошлась ИКЕА в миллиарды, а сотрудникам магазинов пришлось оправдываться перед недовольными покупателями, получившими каталог с обещанной продукцией. Можно, конечно, утверждать, что у компании никогда бы не хватило средств удерживать низкие цены при забитом товарами складе. Каждый раз, когда не хватает какого-либо продукта, Ингвар напоминает, что некоторых товаров всегда будет не хватать. С другой стороны ясно, что компании дешевле уяснить для себя последствия некоторых ошибок, которые могут превратиться в преимущества. Если бы это было сделано, БЕСТО никогда бы не появился в миллионах каталогов. Но тогда никто из покупателей не хватился бы этой серии, поскольку она не была бы заявлена.

Пожалуй, самый красноречивый пример власти страха – так называемое «текстильное дело» начала 2000-х.

Способной начальнице бизнес-единицы Марике Рампинг (имя вымышленное) доверили заниматься текстилем после выхода из декретного отпуска. Марика ранее сотворила чудо в бизнес-единице «Спальни», особенно угадав с ассортиментом гардеробов (продажа серии ПАКС каждый год приносит многомиллиардную выручку), так что на нее возлагали большие надежды. К тому же Марика деятельная женщина по складу характера. Вскоре был разработан новый текстильный ассортимент, производители получили заказы, с дистрибьюторами заключили контракты, а магазины поставили в известность. Все верили в новую продукцию, начиная с Ингвара и кончая Андерсом Дальвигом, начальником