Вся правда об ИКЕА. Что скрывается за успехом мегабренда - [57]

Все эти еженедельные порки были невыносимы. Раньше, когда я работал в «Макдоналдсе», моим непосредственным начальником был Пол Ледерхосен, славившийся своей авторитарностью, но у него было доброе сердце, и он всегда заботился о благе компании, а не о своем собственном. Армейскую службу я проходил в стрелковых войсках, где также вкусил все прелести фашиствующего командования. Но в армии мы очень быстро поняли, какие бестолочи эти тираны. Так вот, разница между жестокостью маленького человечка и армейского командира заключалась в том, что немец целиком и полностью руководствовался своими личными карьерными амбициями. Унижение людей было для него обычным делом. «Какого черта ты тут сидишь и бездельничаешь, когда твой отдел похож на свинарник, идиот?» – мог завопить он на всю столовую для персонала, потеряв над собой контроль.

«Ich bin Altdeutsch!» («Я немец старой закалки!») – вот чем он мотивировал свой стиль руководства. Читатель, наверное, думает, что сумасшедшие типа Стиккеля все же исключение в ИКЕА. Естественно, их не большинство, этого только не хватало, но они встречаются повсеместно и довольно часто. В частности, злобные выпады случались и у Бенгта Ларссона, который входил в руководство Группы компаний. Как и Стиккель, он мог давить на подчиненных ради самоутверждения. Только в период моей работы в Германии вели себя точно так же еще четыре директора магазинов. Самого худшего, он возглавлял магазин в Берлине, прозвали Рембо. Мало того что на заседаниях он всегда сидел в торце стола, чтобы «следить за негодниками», – однажды он даже ударил пожилого оформителя в челюсть, поскольку тот ему возразил.

Таких начальников, как Стиккель и ему подобные, отличает одно: они облизывают тех, кто над ними, и бодают тех, кто под ними; это их самая важная карьерная стратегия. А карьеру Стиккель сделал блестящую.

Как уже говорилось, в то время Валлау был самым крупным магазином ИКЕА. Свою первоначальную неудачу я превратил в успех, а поскольку мое подразделение обеспечивало почти половину оборота магазина, легко понять мотивы Стиккеля, ором учившего меня работать. В Валлау, после трех лет во главе мебельного отдела, я считался едва ли не ветераном – почти все остальные мои коллеги из руководящего звена были уволены или ушли по собственному желанию.

А что же Стиккель? Его вскоре повысили до регионального начальника в Германии, а потом сделали гендиректором ИКЕА в Австралии. По выходу на пенсию он выполнял различные задания для ИКЕА на родине.

О его стиле руководства прекрасно знали и Ингвар, и Ан-дерс Муберг, и Андерс Дальвиг. Знали и допускали это. До сих пор не понимаю, как это сочетается с высокопарными фразами о «хорошей компании», о «семье ИКЕА» и о «ценности идей сотрудников». Полагаю, это называется лицемерием.

Будущее

Как я уже писал, у меня нет намерения очернить моего бывшего работодателя. Надеюсь, ИКЕА была и будет фантастической во всех отношениях компанией. Проблема большинства крупных компаний заключается в том, что они не любят проникновения в их дела и терпеть не могут, когда обсуждают то, что скрывается за кулисами.

Ветер перемен

Когда в 1988 г. меня взяли в ИКЕА, в компании работали 30 000 человек, и ее деятельность за пределами Швеции была ограниченной. Для сравнения, когда я уходил спустя двадцать лет, оборот ИКЕА составлял 250 млрд шведских крон, число работающих увеличилось до 150 000 человек, магазины ИКЕА были повсюду – от Токио на востоке до Лос-Анджеле-са на западе, от Хапаранды на севере до Перта на юге, а закупочная деятельность носила поистине глобальный характер.

Благодаря своим беспримерным успехам ИКЕА претерпела существенные изменения. В конце 1980-х еще не было никаких инструкций и контрольных списков. Всему, что я знаю об управлении торговыми процессами, о создании перевеса на закупочной стадии, о разработке ассортимента и т. д., я научился на практике, методом из уст в уста. Власть на словах и на деле существовала там, где ей самое место, – в магазинах ИКЕА. По сравнению с сегодняшним днем отдельные магазины действительно обладали огромной властью. Властью обладала и компания IOS AB в Эльмхульте, поскольку она разрабатывала план ассортимента. Кто закупал объемы и кто делал закупочные прогнозы, было покрыто мраком неизвестности. В результате сотрудники могли расправить крылья в рамках данной им свободы, но ошибки в виде серьезных просчетов, ведущих к нехватке товара или, наоборот, затовариванию, иногда стоили компании огромных денег.

Профессионализм ИКЕА был достигнут высокой ценой. В 2007 г. (это был мой последний год работы в ассортиментной компании IKEA of Sweden AB) произошел ряд примечательных и зловещих событий. IKEA AB в Эльмхульте сосредоточила в своих руках огромную власть, заявив о правах на сервисное обеспечение. Иными словами все, что непосредственно не относилось к основной деятельности, становилось их дозволенной добычей: коммутатор, рецепция, гостиница, IT, хозяйственный блок и все остальное. Генеральным директором стал Томми Карлман (имя вымышленное), бывший начальник бизнес-единицы ассортиментной компании. Он был предан Инвару, как немногие, но едва ли его можно было назвать самым способным среди начальников ИКЕА.